Sėkmingas XXI amžiaus vadovas turi žinių ir įgūdžių, leidžiančių suteikti žmonėms gerovę, tausoti gamtos išteklius ir užtikrinti tvarų įmonės pelną. Tiksliau tai vadinama žiediniu valdymu. 15 metų dirbdama talentų ir organizacijos ugdymo srityje didelėse Vakarų korporacijose supratau, kad organizacijos kultūra ir rezultatai yra aukščiausio lygio vadovų asmeninių vertybių, pasaulėžiūros ir misijos atspindys. Arba tos misijos nebuvimo išraiška.
Pastaraisiais metais tiek integralioji psichologija, tiek neuromokslai patvirtino, kad suaugusieji gali tobulėti ne tik horizontaliai, t. y. įgydami naujų žinių ir įgūdžių, bet ir psichologiškai, arba vertikaliai. Vertikalus vystymasis yra tarsi proto sporto salė, kurioje visą gyvenimą treniruojame savo vidinį pasaulį ir tampame sąmoningesni. Tai iš esmės apibrėžia mūsų minčių pasaulį ir misiją bei formuoja išorinį elgesį ir rezultatus. Profesorius Bob Anderson iš Notre Dame universiteto yra vienas iš mokslininkų, nustačiusių aiškias sąsajas tarp vadovo vertikalaus vystymosi ir verslo rezultatų.
Pradėkime nuo to, kad egocentriški vadovai yra taip užsiėmę savo karjera ir galios stiprinimu, kad neturi nei laiko, nei galimybių pastebėti savo kolegų ir komandos poreikių. Šiame vystymosi etape vadovai yra kontroliuojantys, o organizacijos kultūra tiesiogine prasme yra toksiška. Tačiau dauguma vadovų vis dėlto pereina į reaktyvų etapą, kai pradeda pastebėti ir kitus, tačiau vadovo tapatybė vis tiek lieka glaudžiai susijusi su jo pareigybe ir titulu. Šiame etape vadovui svarbu tai, ką galvoja kiti, todėl jis mažai rizikuoja ir vadovaujasi vadinamaisiais pagrindiniais verslo ir organizaciniais modeliais. Profesoriaus Andersono tyrimo duomenimis, apie 25 proc. vadovų per savo gyvenimą pereina į kūrybinį etapą, t. y. tampa vadovais, turinčiais aiškų ir aukštesnį prasmingą gyvenimo tikslą. Tačiau tai dažniausiai išprovokuoja koks nors svarbus asmeninio gyvenimo įvykis, pasveikimas po sunkios ligos ar išėjimas iš mirčiai artimos situacijos. Šiame etape jie atsižvelgia į kitų interesus, tačiau nepriklauso nuo kitų nuomonės, t. y. ieško win-win-win sprendimų. Kadangi šiame etape vadovai yra novatoriški, asmeniškai patenkinti ir laimingi, jie natūraliai siūlo tą patį savo komandoms ir ugdo kitų žmonių lyderystės gebėjimus. Tai taip pat paaiškina autonominių sau vadovaujančių komandų formavimąsi ir verslo modelio inovacijas. Kūrybingi vadovai mąsto sistemiškai, kelia įmonei prasmingus tikslus ir priimdami verslo sprendimus atsižvelgia į visų suinteresuotų grupių interesus, aplinką bei visuomenės gerovę.
Remiantis keliais tarptautiniais tyrimais galima teigti, kad įmonės, turinčios reikšmingą, aukštesnę nei tik pelno viziją, pasiekia vidutiniškai 17 proc. geresnių finansinių rezultatų ir lenkia savo konkurentus 12 kartų didesne akcijų kaina. Korporacijų pasaulyje mane visada stebino tai, kad net hierarchinėse įmonėse, turinčiose ribojančią organizacinę kultūrą, yra kūrybingų vadovų, kurie savo padaliniuose taiko gyvas, atviras ir įgalinančias valdymo metodikas.
Tačiau kodėl tipinė hierarchinė arba galia pagrįsta organizacinė struktūra užleidžia vietą žiedinio verslo modeliams? Ši struktūra sukūrė aiškumą, padidino produktyvumą ir puikiai tiko stabiliai, planinei pramonės revoliucijos verslo aplinkai, kurioje kuriami standartiniai produktai ir paslaugos. Tačiau mūsų pasaulis šiandien sparčiai keičiasi, jis nenuspėjamas, kasdien atsiranda naujų skaitmeninių, fizinių ir biologinių technologijų. Be to, mes visi esame susiję vieni su kitais per pasaulines krizes ir tendencijas. Mūsų verslo rezultatai priklauso nuo klientų lūkesčių, gerovės, tiekėjų darbo, bankų politikos, įstatymų ir vis labiau nuo aplinkos būklės.
XXI amžiaus verslo pasaulyje žmonės greitai išlipa iš traukinio, jei priimant sprendimus laukiama, ką pasakys įmonės vadovas, kuris sprendimus nuleidžia aukščiausiems vadovams, jie – viduriniosios grandies vadovams, o pastarieji reikalauja darbuotojų sutikimo įgyvendinti pokyčius. Net jei samdomas tvarumo ar žiedinės ekonomikos vadovas, jo idėjos įstringa ir lieka tarp skirtingų padalinių sienų.
Taigi žiediniai verslo modeliai ir organizacijos vidinės inovacijos eina koja kojon. Pavyzdžiui, 10-ajame dešimtmetyje Šveicarijoje įkurta įmonė „Fraitag“ iš senų sunkvežimių padangų gamina pinigines, krepšius nešiojamiesiems kompiuteriams ir dviračiams. Jų gaminiai sukurti taip, kad įmonė galėtų lengvai juos sutaisyti ir pakeisti dalis. 250 „Freitag“ darbuotojų yra suskirstyti į sau vadovaujančias 10–12 žmonių komandas. Jei hierarchinėje organizacijoje kiekvienas turi savo konkrečias pareigas ir pareigybės aprašymą, tai sau vadovaujančiose komandose darbuotojai pagal savo gebėjimus ir interesus gali pasirinkti 3–4 vaidmenis. Taigi kiekvienas darbuotojas yra savo vaidmens lyderis. Tokios tarpsektorinės autonominės komandos skatina bendradarbiavimą ir inovacijas, reikalingus žiediniams verslo modeliams įgyvendinti. Aukščiausi vadovai gali sutelkti dėmesį į krypties palaikymą ir strateginius tikslus.
Jei egzistuoja tvarūs ir žiediniai verslo ir organizacijų modeliai, kodėl iki šiol jie verslo pasaulyje taikomi taip atsargiai arba retai? Kažkodėl vis dar gajus požiūris, kad, atsižvelgus į suinteresuotų grupių interesus, visuomenės gerovę ir poveikį aplinkai, nukenčia finansiniai rezultatai. Tačiau Suomijos inovacijų fondo SITRA atliktas tyrimas parodė, kad žiedinės ekonomikos įmonės turi galimybę padidinti apyvartą iki 75 proc. Apyvarta didėja, pavyzdžiui, naudojant perdirbtas ir patvaresnes medžiagas, todėl gaminio gyvavimo ciklas pailgėja. Arba, kai užuot pardavus gaminius, jie nuomojami. Norint pereiti prie žiedinio verslo modelio, reikia inovacijų, kad būtų galima pertvarkyti visą tiekimo grandinę ir verslo procesus.
Tikiu, kad nemaža dalis aukščiausio lygio vadovų, ypač jaunų, siekia savo gyvenime kažko prasmingo ir per verslą nori inicijuoti teigiamų pokyčių pasaulyje. Tačiau žiediniai verslo modeliai nėra įprasti visose akademinėse verslo administravimo ir patyrusių vadovų mokymo programose. Švietimo srityje taip pat būtinos naujovės, kad vadovams būtų siūlomos sisteminės, bet praktiškos ir interaktyvios XXI amžiaus mokymo programos. Todėl būsimus aukščiausio lygio vadovus turi ruošti novatoriški mentoriai ir praktikai, daug dėmesio skiriantys tvariai sėkmei, verslumo poveikiui visuomenei ir visai ekosistemai tiek šiandien, tiek po 100 metų. Skamba poetiškai, bet tikrai verta pagalvoti ir apie anūkus. Ir, žinoma, apie vartotojus. „Accenture“ pasaulinio prekių ženklų tyrimo duomenimis, 63 proc. vartotojų jau dabar renkasi prasmingus ir aplinką tausojančius prekių ženklus. O pasauliniai pokyčiai įvyksta tada, kai to reikalauja vartotojai. Jei vartotojas reikalauja žaliosios energijos, ji turi būti gaminama. Jei vartotojas klausia, iš kokių medžiagų surinkote savo gaminį, turite atsakyti. Šis pokytis vyksta – vartotojas tampa sąmoningesnis ir reiklesnis. Ir atvirkščiai – planetos neišgelbėsime, jei visuomenė to nenorės. Europos Sąjunga užsibrėžė tikslą per ateinančius septynerius metus sumažinti šiltnamio efektą sukeliančių dujų išmetimą bent 55 proc., palyginti su 1990 m. lygiu.. Tai nerealu, jei žmonės neįsitrauks.
Šiandien kuriami sprendimai ateinantiems 100 metų – saulės baterijos, vėjo energija. Ir našumas turi būti vertinamas visiškai kitais laiko intervalais. Iki šiol buvome pripratę prie linijinės iškastiniu kuru pagrįstos ekonomikos: parduodi naftą ir gauni apyvartą. Dėl karo Ukrainoje toks mąstymas keičiasi, bet jis būtų ir taip pasikeitęs. Kaip mums seksis ateityje, jei nepirksime pigaus iškastinio kuro? Kokie bus mūsų pastatai ir miestai ateityje, kaip atrodys mūsų kelionės, kasdienis gyvenimas, darbas? Pasaulinė koronaviruso pandemija taip pat suteikė postūmį, paskatino inovacijas. Tai diskusijos, kurios bus bendrai rengiamos Europoje. Sakydama „bendrai“, turiu omenyje tris pagrindinius veikėjus: politikos formuotojus, universitetus ir mokslininkus bei verslą. Atsakymai nėra lengvi, tačiau ateities viziją turintys vadovai inicijuos diskusijas apie iššūkius ir skatins inovacijas.
Kiekvienas vadovas dabar galėtų pagalvoti, ar jis pats ir įmonės padalinių bei komandų vadovai turi aiškią ateities viziją. Ar mūsų mąstymas orientuotas į ateitį, ar turime žinių ir įgūdžių, kad galėtume įgyvendinti žiedinio verslo modelio inovacijų ir aukštesnius, nei tik pelno siekimo tikslus? Kaip orientuotis pasaulinėse tendencijose ir kokios technologijos, valdymo ir organizacijų modeliai, žaliųjų finansų strategija ir pokyčių valdymas padeda įgyvendinti pokyčius, kurių reikia ir įmonėms, ir visuomenei?
Su kiekviena diena planetoje daugėja žmonių, populiacija plečiasi ir visi nori gyventi geriau. Gyventi geriau reiškia daug daugiau vartoti ir daryti neigiamą poveikį aplinkai. Štai čia ir yra šiandienos vadovų pasirinkimas: arba turime nebenorėti gyventi geriau, arba turime rasti galimybę būti tvarūs. Tikiu, kad pastarasis variantas yra įdomesnis ir labiau įkvepiantis.
