Pranešime spaudai ekspertė pastebi, kad vadovams Lietuvoje šiuo metu yra sunkiau nei kitose šalyse, nes geopolitinė šalies situacija ir dėl karo Ukrainoje tvyranti įtampa, reikalauja iš vadovų atlikti ne tik stratego, bet ir psichologo vaidmenį, pirma susitvarkyti su savo emocijomis bei kartu palaikyti darbuotojus.
Ji pasakoja, kas yra didžiausi kritinio mąstymo, taip reikalingo pastaruoju metu, didžiausi priešai, ir pataria, kaip jį ugdyti organizacijose.
Kritinio mąstymo priešai – šališkumas ir katastrofinis mąstymas
Remiantis kritinio mąstymo ekspertais Richard Paul ir Linda Elder, kritinis mąstymas yra menas mąstyti apie savo pačių mąstymą, jį vertinant, tobulinant bei analizuojant, tačiau situacijose, pripildytose streso ir įtampos, tai tampa sudėtinga, nes jo pagrindas – sąmoningumas.
Žmonių mąstymui įtaką daro daugybė veiksnių, o vieni didžiausių kritiškumo priešų, pasak I. Palmquist, yra šališkumas bei katastrofinis mąstymas.
„Vienas didžiausių kritinio mąstymo priešų yra šališkumas, kuris susiformuoja per emocijas, kurių stipriausia – baimė. Taip pat šališkumą lemia socialinis pripažinimas, nes norisi pritapti, o aplinka sunkiau priima turinčius kitokią nuomonę, atstumia juos. Šališkumą formuoja ir vadinamosios „nykščio taisyklės“, jog tai, kas veikė anksčiau, turi veikti ir dabar“, – kas lemia šališkumą pasakoja ekspertė.
Anot jos, kritiškai mąstyti neleidžiantis šališkumas formuojasi ir per individualią motyvaciją bei ribotą dėmesingumą: „Aplinkoje yra tiek informacijos, kad visos jos mes negalime įsiminti ir įsisavinti, todėl renkamės selektyviai iš to, ką jau girdėjome ar žinome, kas artimiau mums ir mūsų vertybėms, išsilavinimui ar šeimos kultūrai.“
Ugdymo ekspertė pastebi, kad tai, kaip veikia limituotas dėmesingumas, matome ir skirtingą karo patirtį turinčiose šeimose ar valstybėse. „Jei kažkieno seneliai ar tėvai kariavo, tai mus veikia jų pasakojimai ar atmintis, kurie ir sukuria tam tikrą būseną, tačiau, pavyzdžiui, švedai nėra buvę tokiame kare, todėl informaciją atsirenka ir skaito visai kitaip nei mes, lietuviai“, – skirtingų šalių piliečių šiandienines reakcijas ir jų skirtumus aptaria ekspertė.
Pasak I. Palmquist, kritinio mąstymo nelieka ir tuomet, kai tenka susidurti su precedento neturinčiomis situacijomis ir panyrame į katastrofinį mąstymą. „Tokie yra mūsų išgyvenimo instinktai – kai fizinei ir emocinei sveikatai gresia pavojus, įsijungia katastrofinis, „tunelinis“ mąstymas, kuris išstumia kritinį. Lieka tik instinktai išgyventi, o jei esate vadovas, – išlaikyti organizaciją. Tuomet pradedame veikti automatiškai, intuityviai, instinktyviai“, – kalba ji.
Kaip „išeiti“ iš katastrofiško mąstymo?
Į situaciją, kuomet sunku mąstyti kritiškai, galime patekti kiekvienas, ypatingai šiuo metu, kai jau kurį laiką gyvename karo nuotaikomis, todėl ekspertė pataria pirmiausia stengtis išlaikyti savo rutiną ir stabilumą, kurie padėtų blaiviai galvoti. Rutina kuria stabilumą.
„Normalu, kad susidūrę su grėsme, patenkame į gedėjimo stadijas. Vieni užtrunka ilgiau, kiti trumpiau, tačiau mes visi reaguojame ir būtų keista, jei to nedarytume. Pagrindinis klausimas, kada ir kaip save iš to gedėjimo išeiti. Pirmiausia, siūlau kiek įmanoma išlaikyti savo kasdienybę, nes tai yra stabilus dalykas nestabilume, – rekomenduoja ekspertė ir pateikia pavyzdį. – Bendrauju su draugais, turinčiais verslus Ukrainoje ir jie pasakojo, kad net ir karo metu darbas vyksta – jie vis tiek rytais ir vakarais susiskambina su visais darbuotojais, o toks stabilumas pristabdo ir ištraukia iš „skalbimo mašinos“, kur viskas sukasi ratu ir ratu.“
Tam, kad mūsų mąstymo neužtemdytų katastrofiškas mąstymas, I. Palmquist rekomenduoja priimti sprendimus remiantis esama, dabartine situacija, o ne kurti ateities vizijas: „Galime skaityti kariuomenės ataskaitas, remtis ekspertais, Europos Sąjungos ar kitais dokumentais, tačiau svarbu, kad tai būtų pirminiai ir patikimi, oficialūs šaltiniai. Rinkite informaciją iš mokslinių knygų, straipsnių, tyrimų. Esamos situacijos apžvalga turi remtis 5–6 šaltiniais, tuomet galime palyginti informaciją ir ugdyti kritinį mąstymą.“
Ji pastebi, jog informacijos yra visuomet, tačiau svarbu ją įvertinti. „Apie tai, kad bus karas, Ukrainos žmonės žinojo maždaug du mėnesius prieš jam prasidedant, tačiau daug kas tuo netikėjo. Lietuvoje situacija taip pat nuolat stebima ir šiuo metu akivaizdaus pavojaus nėra, tačiau žmonių elgesys vis tiek chaotiškas, jie išsiiminėja santaupas ar nori palikti šalį, vadinasi, informacijos vertina labiau remdamiesi šalyje tvyrančiomis emocijomis“, – pastebi ekspertė.
Vadovo vaidmuo ugdant kritinį mąstymą organizacijoje
Siekiant ugdyti kritinį mąstymą organizacijose grėsmių akivaizdoje, anot ekspertės, itin svarbus yra lyderio vaidmuo.
„Visi stebi vadovo elgseną komunikaciją, nuotaikas, grėsmės akivaizdoje jo pozicija pasidaro labai matoma ir akivaizdi, o visi darbuotojai lyg prisijungia prie bendro vadovo aplinkos wi-fi, kad geriau suprastų jo poziciją. Jei lyderis mąsto blaiviai, tuomet ir darbuotojai įgauna saugumo, pasitikėjimo, todėl kritinis mąstymas nestabilumo sąlygomis tampa itin svarbus“, – kalba ekspertė ir priduria, kad kritinio mąstymo, kaip ir kūrybinio, galima išmokti – tereikia jį propaguoti.
Kritinis mąstymas yra glaudžiai susijęs ir su komunikacija, todėl I. Palmquist pataria vadovams įvertinti ne tik savo toną, bet ir turinį.
„Jei esate vadovas, informaciją turite pateikti taip, kad neliktų vietos fantazijai. Pateikite darbuotojams ir duomenų vizualus, nes juos smegenys supranta kitaip nei vien žodžius. Taip pat nevenkite dalintis informacija iš pirminių šaltinių“, – pataria ji ir siūlo nepagailėti laiko su darbuotojais pasikalbėti ir apie tai, kaip jie suprato visą informaciją, įsivertinti, kaip kiekvienas suprato, tuomet liks mažiau nesusipratimų bei asmeninių interpretacijų.
Dar vienas patarimas – ugdyti darbuotojų emocinį intelektą. Anot I. Palmquist, visos emocijos mums reikalingos, tačiau vadovai turi stebėti ne tik save, bet ir tai, ar darbuotojai neužstrigo baimėje ar gedėjime, o jei užstrigo, įvertinti, kokioje fazėje, ir padėti jiems tai atpažinti: „Kai jaučiame baimę, išgyvenimo instinktas užblokuoja viską. Žinoma, ne visiems, tačiau tai didelė grėsmė, todėl reikia atpažinti, išgyventi, suvaldyti savo emocijas ir tą padaryti greitai – mes neturime laiko mėnesiais gedėti, nes perdegsim ir užkrėsim panika visus aplink.“
Vadovams padėjo pandemija
Pasak I. Palmquist, šiuo metu vadovams susitvarkyti su dabartiniais iššūkiais ir prisitaikyti yra paprasčiau, nes jiems padeda pandemijos valdymo patirtis.
„Lyderis dabar yra kaip tėvas, gelbėtojas. Jis tampa asmeniniu psichologu, kuris sugeria emocijas, turi surasti motyvacijos, nes aplink labai daug apatijos. Žmonės pavargę ir pervargę. Tos emocijos vargina, sekina, neretai darbuotojai negali susikaupti, suformuoti ne tik biudžeto, bet ir laiško“, – kalba ekspertė ir pažymi, kad visi išgyvena skirtingai, todėl dabar kaip niekad svarbus vadovo gebėjimas kiekvieną motyvuoti individualiai.
„Kadangi pandemijos pradžioje daugelis vadovų tobulino savo emocines kompetencijas, išklausė daug mokymų, dabar jiems paprasčiau, jie sutvirtino savo pozicijas, nes kitu atveju, vyrautų suirutė ir didžiulis šokas, – įsitikinusi I. Palmquist. – Jei vadovas įgavo savo darbuotojų pasitikėjimą dirbdamas turbulencijos sąlygomis per pandemiją, jo žodis pasidarė svaresnis, todėl jei jis sako būkime ramūs, tai patys darbuotojai bandys nurimti, nes tiki savo lyderiu.“
Vadovams Lietuvoje sudėtinga
Ugdymo ekspertė I. Palmquist jau kurį laiką gyvena Šveicarijoje ir sako, kad lyginti ją su Lietuva dabartinėmis sąlygomis yra ganėtinai sudėtinga, nes pereiname į kitą kultūrinį lygį, tačiau viena yra akivaizdu – vadovams Lietuvoje veikti dabartinėmis sąlygomis yra sudėtingiau.
„Lietuviai yra empatiška tauta, nes turi tarp kartų susiformavusią istorinę atmintį, kuri nėra lengva, jie labiau emocionalūs, su daug spalvų, o šveicarai diplomatiški, sausi, racionalūs, todėl ir šalyse priimami sprendimai labai skiriasi. Kadangi pas mus daugiau emocijų, kritinio mąstymo yra mažiau, o Šveicarijoje atvirkščiai – jie nėra tiek emocionalūs, o tai lemia, kad karas Ukrainoje nuo jų yra gana toli, taip pat šalies istorinė atmintis nėra nuspalvinta karais, todėl jų sprendimai yra labiau paremti loginiu mąstymu, racionalumu“, – lygina ekspertė.
Ji pastebi, kad Lietuvoje, nepaisant to, kad vadovas turi spręsti daug strateginių klausimų, jis dar turi galvoti ir apie tai, kaip nuraminti savo darbuotojus, ko neturi daryti vadovai Šveicarijoje. „Lietuvoje emocija labiau ima viršų, todėl vadovams tikrai sudėtinga“, – pažymi I. Palmquist.
