Naujos idėjos ir inovacijos yra tai, kas mums leidžia judėti į priekį. Bet, pripažinkime, įsisukę kasdienėje rutinoje dažniausiai tą naujų idėjų paiešką vis atidedame. O ir įvairių analizių rezultatai nedžiugina, pavyzdžiui, „Correlation Ventures“ rodo, kad naujų idėjų įgyvendinimo sėkmė tesiekia 4 procentus. Tai reiškia, kad likusios idėjos atsiduria kažkur „tarp žemės ir dangaus“ – gal pavyks, gal ne, ir beveik 65 procentai idėjų tiesiog negailestingai žlunga.
Nėra laiko: arba keičiamės čia ir dabar, arba viskas
Krizės metu mobilizuojamės ir dažniausiai padarome kur kas daugiau. Atsakant į klausimą, kodėl inovacijos, pokyčiai vyksta greičiau tokiu metu, mokslininkės Elsbeth Johnson ir Fiona Murray sako, kad atsakymas slypi mūsų žmogiškoje prigimtyje.
Pirmiausia, tokiu metu ypač sustiprėja taip vadinamas „skubos jausmas“ (angl. sense of urgency). Ateina aiškus supratimas – arba keičiamės čia ir dabar, arba viskas. Apskritai, mes, žmonės, linkę apibendrinti – tai yra ryškūs mūsų šališkumai. Vienas jų – normalumo (angl. normalcy bias). Kitaip tariant, mes tikime normalumu. Pavyzdžiui, rytojus ir diena poryt bus daugmaž tokios pat kaip vakar ar užvakar. Tai padeda mums prognozuoti ir planuoti savo gyvenimą, palengvina kasdienybę. Bet staiga nutinka kažkas netikėto ir esame priversti „atsibusti“, suprasti, kad tas „normalumas“ tėra šališkumas.
Prie paskatos „pabusti“ dar prisideda ir taip vadinamas prieinamumo šališkumas (angl. availability bias). Kas įvyko tik prasidėjus pandemijai? Žiniasklaidoje ir apskritai viešumoje apie nieką kitą nekalbėjome kaip tik apie COVID-19 pandemiją ir karantiną. Tai, natūralu, sukėlė perdėtą (?!) susirūpinimą situacija tiek asmeniniame, tiek darbiniame gyvenime. Kitaip tariant, buvome paskatinti reaguoti į tuos „normalumo“ pokyčius daug ryškiau.
Visiems šiems dalykams susidėjus kyla baimė. Pajaučiame grėsmę mūsų status quo ir atsiranda didžiulis noras kažką daryti – dažniausiai gintis. Apskritai, mūsų noras išvengti baimės yra kur kas didesnis nei atrasti kažką naujo. Šis santykis, pasirodo, pasak apibendrintų mokslininkų išvadų, yra lygus 2,5:1. Kitaip tariant, mes du su puse karto labiau bijome kažką prarasti nei trokštame kažką atrasti.
Ar visa tai galima panaudoti „ramiais laikais“? Tikrai taip. Pravartu ruoštis ir „piešti“ įvairius galimus scenarijus ir tą daryti nuolat. Tai padeda visai organizacijai „išeiti iš normalumo“. Dar daugiau, signalų, patvirtinančių tendencijas ar jas paneigiančių, paieška leidžia nukreipti mūsų dėmesį į svarbesnius aspektus. Tuo tikslu galima rengti atskiras pažintines, strategines, praktines sesijas, pavyzdžiui, hakatonus. Visai tai leidžia geriau pasiruošti ateičiai. Juk ir ištikus šiai krizei buvo daug organizacijų, kurioms nuotolinis ar hibridinis darbas nebuvo jokia naujiena. Jos tarsi nė nenuspėdamos pandemijos, bet matydami besikeičiančius darbuotojų polinkius, lankstumo norą darbe, pasiruošė lanksčiam darbui.
Mobilizuojamės prioritetui „numeris vienas“
Pripažinkime, dažnai atliekame savo kasdienius darbus ne visuomet turėdami laiko įsigilinti kokio aiškaus tikslo link judame ir kas yra svarbiausia. Dažnai tai įvardiname kaip „paskendę rutinoje“. Tačiau krizės pažadina būtinybę labai aiškiai suvokti tą tikslą, dažniausiai vieną, ir susikoncentruoti išskirtinai ties juo. Tuomet išryškėja nenuginčijamas prioritetas.
Kitaip tariant, krizė aiškiai padiktuoja, kur link reikia eiti, kas, tiesą sakant, yra vienas sudėtingesnių klausimų „ramiais laikais“ – juk turime tiek daug pasirinkimų. Žinoma, išlieka pagrindinis klausimas – kaip to sieksime? Paimkime pavyzdžiu elektroninę prekybą. Juk visi, kurie atėjus šiai pandemijai staiga pradėjo diegti ar plėsti prekybą internetu, nebekėlė klausimo, reikia to ar ne, svarbiausia buvo atsakyti, kaip tą įgyvendinsime. Ir ne viena organizacija priėmė tikrai puikių sprendimų.
Beje, klausimas „kaip to sieksime?“ yra gerokai paprastesnis nei klausimas „ko turėtume siekti?“. Mokslininkės Elsbeth Johnson ir Fiona Murray priėjo labai įdomios įžvalgos. Jos teigia, kad didžioji dalis apklaustų vadovų tapo vadovais, nes pirmiausia buvo geri vykdytojai – juk taip dažniausiai kylama karjeros laiptais. Ir didžioji dalis jų paminėjo, kad atsakymas į klausimą „kaip sieksime?“ yra gerokai artimesnis. Tokiu būdu, krizė tarsi pakviečia vadovus (ir ne tik juos) susifokusuoti ten, kur mums paprasčiau ir net greičiau. Iš to gimsta efektyvūs sprendimai.
Kaip tą pritaikyti kasdienėje praktikoje? Pirmiausia, matyt, tai priminimas, kaip svarbu būti disciplinuotais, sukoncentruoti orientaciją į vieną ar kelis prioritetus ir kartu su visa komanda dirbti tuo tikslu. Be to, kai tikslas aiškus ir visi koncentruojamės ties juo, atsiranda daug nuomonių, idėjų įvairovės ir tokiu būdu kokybiškų sprendimų spektras plečiasi.
Ir dar – kodėl paprastai noriai mobilizuojamės krizėje situacijoje? Greičiausiai dėl to, kad suvokiame, jog krizė turi pradžią ir pabaigą. Kai tai žinome, suprantame, kad tai laikina: „dabar pavarom, po to bus lengviau“.
Jokiu būdu nesakau, kad tam, kad galėtume mobilizuotis, būtina krizė. Tačiau būtent pradžios ir pabaigos elementas yra labai svarbus. Pastarąjį vertėtų pasiimti į „ramius laikus“. Beje, savotiška krizės imitacija yra ir vis populiarėjantys trumpi darbo sprintai darbo organizavime, turintys aiškų tikslą, pradžią ir pabaigą.
Labiau toleruojame bandymus ir keliame abejones
Dar vienas dalykas, kuris nutinka krizės metu, kitaip nei įprastai – leidžiame sau daugiau eksperimentuoti. „Ramiais laikais“ skirtingas idėjas paprastai prioretizuotume, mėginame nuosekliai vieną po kitos, be didelės skubos. O neretai, nepasiteisinus vienam ar kitam sprendimui, apskritai metam viską taip ir nepasiekdami rezultato. Tuo metu krizės laikotarpiu labiausiai varžomės su laiku. Tokiu būdu „meti kelias meškeres ir žiūri, kur užkibs“. Taip, galbūt tai trumpalaikiai kainuoja brangiau, bet padeda sutaupyti laiko.
Žinoma, krizei gali ruoštis, bet niekada nepasiruoši visiškai. Ji pati ateis ir dažniausiai net ne iš ten, kur tikiesi. Tad šioje vietoje svarbu atkreipti dėmesį į tai, kiek organizacija yra „institucionalizavusi“ inovacijų paiešką, kiek noras pažiūrėti kitaip yra jos kasdienybė.
Londono verslo mokyklos profesorius Dr. Constantinos Markides sako, kad dažnai inovacijas ar kūrybinius sprendimus matome kaip rezultatą, kuris atsirado, rodos, savaime. Tačiau reikia sutikti – rezultatai neateina patys. Tai vidinė rutina, kuri veda novatoriškų idėjų link.
Štai įkvepiantis pavyzdys. Prof. Paul De Blot apsigynė daktaro disertaciją būdamas 79 metų, po to, be darbo universitete, jis dar mokėsi pilotuoti lėktuvą, parašė 10 knygų ir eilę straipsnių, taip pat rašė kassavaitinį verslo blogą. Sakytume, profesorius priklauso tai grupei nenurimstančių kūrybiškų žmonių, kurie nuolat ieško ir bando naujas idėjas. Tačiau, kai jo paklausė, iš kur jo energija ir kūrybiškumas, Paul santūriai atsakė, kad tai tik du klausimai, užduodami sau kasdien. Šių dviejų klausimų jis savęs klausė beveik visą savo gyvenimą. Pirmasis: „Ko šiandien išmokau?“ Antrasis: „Ką galiu daryti geriau rytoj?“
Tad kaip dažnai abejojame tuo, ką ir kaip darome? Jeigu esame pasiruošę ieškoti naujų idėjų bei kvestionuoti nusistovėjusias praktikas ir tai darome kasdien, it koks stebuklas, mes, o kartu ir organizacija, tampa kūrybiška, joje gimsta inovacijos ir, kažin, ar kokia krizė gali išgąsdinti.
