„Teko suprasti, kad turime atsižvelgti į rinkos veiksnius. Kartais tenka pripažinti, kad tradicinės praktikos taikomos ne veltui“, – konstatuoja C. Bentonas.
„Spill“ savo veiklą pradėjo Dalstone, rytų Londone. Bendrovė teikia internetinių konsultacijų ir terapijos paslaugas įvairių verslų darbuotojams, padėjo spręsti tokias problemas kaip depresija ir su darbu susijęs stresas. Prieš pustrečių metų startavusi įmonė šiuo metu aptarnauja per šimtą Jungtinės Karalystės bendrovių, joje dirba trylika nuolatinių darbuotojų ir keli po visą šalį išsibarstę psichoterapeutai.
Vien praeitais metais „Spill“ pardavimai ūgtelėjo 40 proc. „Įvyko tikrų tikriausias paklausos sprogimas“, – teigia C. Bentonas.
„Tai iš dalies lėmė spaudimas ir nerimas, kurį dėl karantino jaučia žmonės. Dauguma negali ar nemoka dienos pabaigoje atsiriboti nuo darbų ir perdega, pervargsta. Kiti kankinasi dėl motyvacijos problemų, dirbdami iš namų nemoka įsikvėpti darbui“, – aiškina „Spill“ vadovas.
Vis daugiau įmonių moka už terapiją
Į „Spill“ žmonės kreipiasi ne vėl dėl su darbu susijusių problemų, bet ir dėl depresijos bei nerimo. „Vis daugiau įmonių moka už savo darbuotojų terapiją, nes gauti reikiamą pagalbą iš visuomenės sveikatos priežiūros sistemos tampa vis sunkiau“, – paaiškina C. Bentonas.
Abu C. Bentono tėvai – kvalifikuoti psichoterapeutai. Jo paties specializacija – kompiuteriai. Sujungęs abi disciplinas, ėmė siūlyti unikalią paslaugą – psichologinę pagalbą nuotoliniu būdu, pavyzdžiui, per „Zoom“.
Vienas iš sudėtingiausių sprendimų, kurį C. Bentonui teko priimti įkūrus „Spill“, buvo mokėti sau ir kolegoms vienodą algą.
„Dirbo penki žmonės, visų indėlis buvo daugmaž toks pat. Taigi, nusprendėme atlikti savotišką eksperimentą, nusprendėme visiems mokėti vienodą atlyginimą – nepriklausomai nuo turimos patirties, nepriklausomai nuo vaidmens organizacijoje. Norėjome mesti iššūkį tradiciniam mokėjimo modeliui. Nusprendėme kiekvienam per metus mokėti 36 tūkst. svarų (42 tūkst. eur). Suskaičiavome, kad tai orus atlyginimas Londone“, – pasakoja „Spill“ vadovas.
Pirminė reakcija – teigiama
Iš pradžių toks modelis tarsi veikė, komanda sprendimą sutiko gana palankiai.
„Įsivaizduokite situaciją, kad po darbo komanda nusprendžia nueiti į barą. Nebėra problemos, kas mokės už gėrimus, nes visų pajamos vienodas. Vadovas nebejaučia pareigos mokėti, nes jo alga didesnė, nes taip nėra. Visi gaudavo tiek pat pinigų, tad socialinėse situacijose priimti sprendimus buvo paprasčiau“, – patirtimi dalijasi verslininkas.
„Spill“ veiklai įgaunant pagreitį, C. Bentonas pasamdė daugiau darbuotojų, pavyzdžiui, programuotoją, pardavimų vadybininką ir kelis biuro darbuotojus. Nusprendė ir jiems siūlyti tokį patį atlyginimą – 36 tūkst. svarų per metus. Tada ir prasidėjo problemos.
„Programuotojai labai paklausi specialybė, įprastai jie per metus uždirba daug daugiau. Pardavėjai gauna priedus priklausomai nuo rezultatų. Taigi, mūsų taikomas modelis šių dviejų sektorių darbuotojams tikrai nebuvo priimtinas. Buvo tikrai sunku rasti tinkamą kandidatą į vyresniojo programuotojo poziciją, nes niekas nenorėjo dirbti už tiek pinigų. Po maždaug trijų mėnesių pardavimų vadybininkas pradėjo prašyti mokėti jam už pasiektus pardavimų rezultatus, argumentuodamas, kad fiksuota alga jo netenkina“, – prisimena C. Bentonas.
Atsirado ir daug besisiūlančių dirbti
Tuo pat metu „Spill“ sulaukdavo daugybės paraiškų iš asmenų, norinčiųjų biure dirbti už 36 tūkst. svarų.
„Mūsų siūlomas atlyginimas buvo žymiai didesnis nei įprastai siūloma už tokius administracinius darbus, sulaukėme labai daug norinčiųjų, nes jie tikrai norėjo tų pinigų. Bėda ta, kad norėjo būtent pinigų, o ne dirbti „Spill“, nes, pavyzdžiui, tikėjo bendrovės misija ir vizija“, – sako C. Bentonas.
Netrukus vienodo atlyginimo sistema bendrovėje pradėjo byrėti.
„Kai galiausiai užsiauginome komandą, paaiškėjo, kad vieni žmonės prie bendro rezultato prisideda daugiau nei kiti. Buvo žmonių, kurie dirbo daugiau valandų. Pradėjo kilti natūralūs klausimai: ar sąžininga tam žmogui mokėti tiek pat, kiek moku sau? Prasidėjo konfliktai komandoje, buvo ne vienas pokalbis, ar eksperimentą turėtume tęsti“, – patirtimi dalijasi C. Bentonas.
Po metų C. Bentonas galiausiai pakluso personalo spaudimui ir vienodo atlyginimo schemos atsisakė, pakeisdamas ją tradicine algų sistema, grįsta turima patirtimi ir profesiniais gebėjimais.
„Buvo labai gaila, didžiulis nusivylimas, kad eksperimentas žlugo. Norėjau, kad visi jaustųsi vienodai vertinami, demokratinio požiūrio, lygybės. Bet tenka pripažinti, kad tradicinės praktikos taikomos ne veltui. Kartais neverta išradinėti dviračio“, – konstatuoja C. Bentonas.
Visgi „Spill“ taikytas vienodo atlygio eksperimentas davė ir naudos. Kai jo nuspręsta atsisakyti, C. Bentonas sugalvojo kitą dalyką – viešai skelbti visų algas.
„Kadangi mūsų algų sistema atvira, nesklando gandai ir nėra spėliojimų, kas kiek uždirba. Tai padėjo darbovietėje sukurti draugišką ir harmoningą atmosferą. Jeigu dirbi terapijos srityje, harmoninga atmosfera darbo vietoje yra gyvybiškai svarbi“, – džiaugiasi C. Bentonas.
