Pavyzdžiui, pagalvokite apie santykius su bendradarbiais – tais, kuriems pavaldus jūs, ir tais, kurie pavaldūs jums. O dabar pagalvokite apie žmones, atliekančius kitas funkcijas, dirbančius kituose padaliniuose ir vietovėse, tačiau vienaip ar kitaip prisidedančius prie jūsų darbo. Kurie santykiai atliekant kasdienius darbus svarbesni?
Šį klausimą uždavėme vadovams, inžinieriams, pardavimų skyriaus darbuotojams ir konsultantams visame pasaulyje veikiančiose įmonėse. Atsakymas beveik visada toks pat: svarbiausi vertikalūs santykiai.
Tačiau kai paklausiame: „Kurie santykiai svarbiausi kuriant vertę klientams?“, atsakymas visiškai pasikeičia. Šiais laikais daugiausia galimybių kurti naujoves ir plėsti įmonę slypi skirtingų funkcijų, biurų ir organizacijų sąveikoje. Kitaip tariant, daugeliui įmonių sunkiai įgyvendinamiems jungtiniams sprendimams, kurių trokšta tų įmonių klientai, reikalingas horizontalus bendradarbiavimas.
Daugybė vadovų prižįsta horizontalaus komandinio darbo vertę. Išeiti iš darbo vietos ribų ir mokytis iš jų žinias papildančių ekspertų galintys darbuotojai daugiau išmoksta, daugiau parduoda ir greičiau lavina įgūdžius.
Harvardo universitete dirbanti Heidi Gardner pastebėjo, kad įmonėse, kurių skyriai geriau bendradarbiauja, klientai būna ištikimesni, o pelno marža didesnė. Kuo toliau, tuo labiau naujoves galima kurti tik bendradarbiaujant tarp disciplinų, įmones beprotišku greičiu keičia skaitmeninimas, o dėl globalizacijos žmonėms vis dažniau reikia dirbti nepaisant valstybių sienų. Dėl šių priežasčių žmonių, galinčių vadovauti skirtingų grupių bendradarbiavimu paremtiems projektams, paklausa vis didėja.
Mūsų atlikti tyrimai ir šimtams vadovų bei vadybininkų daugybėje organizacijų teikiamos konsultacijos patvirtina, kad bendradarbiauti horizontaliai – labai reikalinga ir tuo pačiu labai sudėtinga. „Nėra jokios abejonės – turėtume visą dėmesį skirti dideliems projektams, tačiau norint juos įgyvendinti reikia jungti skirtingas veiklos sritis, – teigė vienas tarptautinės apskaitos įmonės partneris. – Tokie projektai kuria daugiausia mūsų įmonę iš kitų išskiriančios vertės. Tačiau dažniausiai apsiribojame mažesniais projektais, kuriuos galime įgyvendinti neišeidami iš savo ekspertizės ribų. Tai labai erzina.“ Vyresnysis sėkmingos konsultacijų įmonės partneris paaiškino šiek tiek kitaip: „Žinome, kad norit pagauti didesnių žuvų reikėtų plaukti į atvirus vandenis, tačiau plaukioti savo kūdroje ir gaudyti mažas žuveles daug lengviau.“
Įmonės sienas suardyti galima pakeičiant formalią jos struktūrą, tačiau toks metodas turi trūkumų – jis brangus, sudėtingas ir lėtas. O dar blogiau, kad kiekviena nauja struktūra išsprendžia senas problemas, bet sukuria naujų. Dėl to labiausiai stengėmės išsiaiškinti, kas padeda peržengti įmonės struktūrų ribas. Supratome, kad žmones galima išmokyti pastebėti ir pasinaudoti visoje organizacijoje dirbančių ekspertų žiniomis ir geriau bendradarbiauti su kitaip mąstančiais kolegomis.
Norint veiksmingai bendradarbiauti su skirtingų sričių darbuotojais reikia atlikti labai paprastą užduotį – daugiau sužinoti apie kitoje pusėje dirbančius žmones ir su jais bendrauti. Tačiau nors tikslai paprasti, juos pasiekti nelengva – mums visada sunku tiek protu, tiek jausmais suprasti kitokius žmones.
Lyderiai privalo padėti žmonėms lavinti gebėjimą įveikti tokius iššūkius tiek asmeniškai, tiek visos įmonės mastu. Kad tai padarytų, jie turi rengti mokymus ir padėti vystyti keturis gebėjimus, padedančius veiksmingai dirbti su skirtingų sričių ekspertais.
Išeiti iš darbo vietos ribų ir mokytis iš jų žinias papildančių ekspertų galintys darbuotojai daugiau išmoksta, daugiau parduoda ir greičiau lavina įgūdžius.
1. Gebėkite atpažinti kultūrinius tarpininkus ir jais pasinaudoti
Laimei, daugumoje įmonių jau yra žmonių, kuriems bendradarbiauti su skirtingų sričių atstovais sekasi puikiai. Paprastai tokie žmonės turi patirties daugybėje skyrių, funkcijų ir sričių bei elgiasi kaip neformalūs diplomatai.
Tokius žmones vadiname „kultūriniais tarpininkais“. Atlikusi tyrimus su daugiau kaip 2 tūkst. tarptautinių komandų, viena šio straipsnio autorių Sujin Jang pastebėjo, kad itin skirtingų darbuotojų komandos, kuriose buvo kultūrinis tarpininkas, pasiekė daug geresnių rezultatų už tas, kuriose tokio tarpininko nebuvo (žr. „The Most Creative Teams Have a Specific Type of Cultural Diversity“, HBR.org, 2018 m. liepos 24 d.). Taigi įmonės turėtų mokėti tokius tarpininkus atpažinti ir sustiprinti jų įtaką.
Kultūriniai tarpininkai bendradarbiauti peržengiant savo ekspertizės ribas padeda vienu iš dviejų būdų: būdami komandos „tiltu“ arba „klijais“.
„Tiltai“ jungia žmones ir padeda skirtingas funkcijas atliekantiems arba skirtingose vietose dirbantiems žmonėms bendradarbiauti sukeliant kuo mažiau trikdžių kasdienėje veikloje. „Tiltai“ geriausia dirba tada, kai gerai pažįsta abi puses ir gali išsiaiškinti, ko joms reikia. Dėl šios priežasties šampaną ir stipriuosius gėrimus platinanti įmonė „Moët Hennessy España“ pasamdė du enologus (vyno žinovus), kad padėtų sutaikyti rinkodaros ir pardavimų komandas, ilgai garsėjusias kylančiais nesusipratimais ir konfliktais. Enologai gebėjo vienodai gerai pritapti prie abiejų grupių – jie mokėjo su rinkodaros specialistais kalbėti apie prekės ženklų keliamas emocijas (trumpalaikius ir nesugaunamus vyno aromatus) ir tuo pačiu suteikti praktiškiems pardavimų skyriaus atstovams informacijos apie išskirtines gaminių savybes, kad šie galėtų į savo pusę palenkti mažmeninę prekybą.
Abu pasaulius pažįstantys enologai kiekvienai grupei gebėjo parodyti kitos grupės modus operandi ir paaiškinti, kodėl jie priima tam tikrus sprendimus, tad rinkodaros ir prekybos skyriai ėmė sklandžiau bendradarbiauti, nors jiems ir neteko susidurti akis į akį. Toks kultūrinis tarpininkavimas labai padeda, nes abi šalys gali išspręsti nesutarimus neskirdamos daug laiko aiškintis kitos pusės pažiūras ir nekeisdamos savo darbo metodų. Jis itin vertingas tada, kai bendradarbiaujama tik vieną kartą, o įmonę spaudžia laikas ir būtinybė pasiekti gerų rezultatų.
„Klijai“ padeda suburti žmones ir vystyti tarpusavio supratimą bei ilgalaikius santykius. Pateiksime pavyzdį apie vadovą, dirbantį „National Instruments“ – tarptautinėje automatizuotais testavimo įrankiais prekiaujančioje įmonėje. Jis dažnai bendrauja su skirtingas funkcijas atliekančiais kolegomis iš skirtingų regionų. „Aš manau, kad svarbiausia mano užduotis – puoselėti jų tarpusavio santykius, – pasakojo jis. – Jei kolegai reikia susitikti su kitame biure dirbančiu ar kitas funkcijas atliekančiu žmogumi, pasakau jam: „Klausyk, štai žmogus, kuriam reikia paskambinti.“ Tada prisėdu ir paaiškinu plačiau: „Leisk truputį papasakoti, kaip tie žmonės dirba“.“ „Klijai“ padeda bendradarbiauti laiduodami už kitus ir padėdami darbuotojams suprasti vieni kitų kalbą. „Klijai“ nuo „tiltų“ skiriasi tuo, kad vysto gebėjimą bendradarbiauti ir ateityje, be jų pagalbos.
Norėdami pasinaudoti tiek „tiltų“, tiek „klijų“ tipo tarpininkais, įmonių vadovai turėtų samdyti patirties daugelyje funkcijų arba skirtingose kultūrose turinčių žmonių, pasižyminčių puikiais bendravimo įgūdžiais, reikalingais norint kurti gerus santykius tarp skirtingų grupių. Dirbant su žmonėmis iš skirtingų kultūrų taip pat reikia atsparumo, todėl reikėtų dairytis „augimo mąstysena“ pasižyminčių žmonių – t. y., trokštančių mokytis, priimti iššūkius ir ieškoti naujų galimybių.
Vadovai gali vystyti žmonių tarpininkavimo gebėjimus suteikdami galimybę visų grandžių darbuotojams dirbti tokiuose postuose, kuriuose būtina susipažinti su skirtingais įmonės padaliniais. Beje, taip galima apmokyti ir visų grandžių vadovus, todėl daugelio rotacinių lyderystės gebėjimų vystymo programų tikslas – suteikti jiems tokią galimybę. Tarptautinės draudimo įmonės „Chubb“ vyriausioji talentų paieškos ir ugdymo vadovė Claudine Wolfe įsitikinusi, kad įmonės gebėjimas patenkinti klientus visame pasaulyje priklauso nuo to, ar geriausiems darbuotojams suteikiama galimybė dirbti skirtingose vietovėse ir vystyti tarptautinį mąstymą. „Svarbiausios patirties darbuotojai įgauna ir greičiausiai savo gebėjimus ugdo tada, kai pasineria į darbą ir regiono gyvenimą, – teigia ji. – Jie ne tik formaliai mokosi apie kultūrines normas ir kalbą, bet ir gyvena toje aplinkoje bei perima vietos įpročius. Jie eina į vietines parduotuves, pastebi produktus ant lentynų, kalbasi su pardavėju ir sužino, koks iš tiesų tos vietos gyvenimas.“
Ugdyti kultūrinius tarpininkus taip pat gali padėti ir matricinės valdymo struktūros, kuriose darbuotojai atsako dviem (ar daugiau) grupių. Nepaisant tokioms struktūroms būdingų problemų (be stipraus lyderio ir atskaitomybės gali būti nepaprastai sunku su jomis dirbti), matricinės struktūros padeda žmonėms priprasti dirbti peržengiant vieno skyriaus ribas.
Nenorime pasakyti, kad visi įmonės darbuotojai turi tapti puikiais kultūriniais tarpininkais, tačiau sąmoningai plečiant tokių tarpininkų gretas ir pasinaudojant jų gebėjimais galima patepti bendradarbiavimo ratus ir nuvažiuoti daug toliau.
2. Skatinkite žmones užduoti gerų klausimų
Dirbti su skirtingų sričių specialistais beveik neįmanoma, jei neužduodate daugybės klausimų. Klausti būtina, nes tai, ką matome ir laikome savaime suprantamais dalykais vienoje pusėje gali labai skirtis nuo to, ką žmonės patiria kitoje.
Tizianos Casciaro kartu su Billu McEvily ir Evelyn Zhang iš Toronto universiteto bei Francesca Gino iš Harvardo verslo mokyklos atliktas tyrimas su daugiau kaip tūkstančiu vidutinės grandies vadovų dideliame banke įrodo, kaip svarbu klausinėti dirbant su skirtingų sričių atstovais. Tyrimo rezultatai atskleidė, kad itin smalsūs vadovai geriau mezgė santykių tinklus, apimančius mažai susijusias įmonės dalis.
Tačiau kildami karjeros laiptais visi dažnai pamirštame kaip svarbu nuolat uždavinėti klausimus. Daug pasiekę darbuotojai ypač linkę užmiršti pasidomėti, kaip situacija atrodo kitiems. Dar blogiau – jei suprantame, kad kažko nežinome, dažnai vengiame klausinėti, nes (nepagrįstai) bijome, kad pasirodysime nekompetentingi ar silpni. „Nieko neklausti – didelė klaida, kurią dažnai daro daugelis profesionalų, – mums teigė Norma Kraay, vykdomoji talentų paieškos partnerė įmonėje „Deloitte Canada“. – Profesionalūs patarėjai nori ne klausinėti, o siūlyti sprendimus, nes to buvo mokomi.“
Lyderiai skatinti darbuotojus klausinėti ir tuo pačiu kurti įmonę, kurioje žmonės klausinėdami jaustųsi psichologiškai saugiai, gali dviem pagrindiniais būdais.
Savo pavyzdžiu. Kai lyderiai užduoda klausimų ir parodo, kad domisi tuo, ką mato ir galvoja kiti, atsitinka stulbinantis dalykas – jų įmonės darbuotojai taip pat ima dažniau taip elgtis.
Klausinėdami taip pat parodome, kad esame nuolankūs, o vis daugiau verslo lyderių ir tyrėjų sutaria, kad norint pasiekti savo tikslus toks nuolankumas būtinas. Pasak buvusio „Google“ vyriausiojo žmogiškųjų operacijų skyriaus viceprezidento Laszlo Bocko, nuolankiems žmonėms geriau sekasi suburti kitus ir kartu spręsti sudėtingas problemas. Greitai kintančiame versle nuolankumas (bet ne apsimestinis kuklumas) – tikra stiprybė. Realistams jo svarba aiški – pasaulis iš tiesų sudėtingas ir pilnas iššūkių, tad jei nebendradarbiausime, vieni tikrai pražūsime.
Pasak Francescos Gino, lyderis gal padėti darbuotojams nebijoti užduoti klausimų pats atvirai pripažindamas, kai nežino atsakymo. Kitas F. Gino siūlomas būdas – paskirti keletą dienų, kai darbuotojai specialiai raginami klausti „Kodėl...?“, „O kas jeigu...?“, „O kaip galėtume...?“ (žr. „The Business Case for Curiosity“, Harvard Business Review, 2018 m. rugsėjis–spalis.)
Mokant darbuotojus klausinėjimo meno. Mokymai gali padėti darbuotojams pradėti klausinėti dažniau ir apie įvairesnes sritis, be to, pasak Halo Gregerseno iš Masačusetso technologijos instituto Lyderystės centro, mokymai taip pat gali sužadinti darbuotojų smalsumo jausmą. Vis dėlto reikia turėti omenyje, kad kai kurie klausimai geresni už kitus (žr. lentelę „Kaip užduoti gerų klausimų“). Jei paprasčiausiai liepsite žmonėms uždavinėti daugiau klausimų, galite paskatinti juos tapti tardytojais ir užversti kitus klausimų lavina. Taip naujų perspektyvų paiešką ne palengvinsite, o užkirsite jai kelią. Kaip savo knygoje „Nuolankus klausimas“ („Humble Inquiry“) teigia Edgaras Scheinas iš Masačusetso technologijos instituto, vaisingų darbo santykių paslaptis slypi klausimuose, tačiau klausti reikia nuoširdžiai trokštant suprasti kito žmogaus požiūrį.
Be to, svarbu išmokti informacijos prašyti kaip įmanoma labiau vengiant išankstinių nusistatymų. Tai reiškia, kad reikia klausti ne uždarų, o atvirų klausimų, kuriuose neatskleidžiame savo susidarytos nuomonės. Pavyzdžiui, uždavę klausimą: „Kaip manote, kokia svarbiausia čia slypinti galimybė?“ įžiebsite įdomesnį pokalbį negu paklausę: „Kaip manote, ar ši galimybė tikrai svarbi?“
Bendradarbiaujant ilgiau, komandų lyderiams ar projektų vadovams svarbu užduoti klausimų, paskatinančių kitus domėtis tam tikrų problemų smulkmenomis ir pasidalinti svarbia patirtimi bei sumanymais. „Ką žinai apie X?“ ir „Gal gali paaiškinti, kaip tai daroma?“ – du geri tokių klausimų pavyzdžiai. Šie klausimai tikslūs, tačiau nereikalauja ribotų atsakymų ar ilgų, per daug nuo aptariamos problemos nutolusių monologų.
Taip pat svarbu ir ką darysite su atsakymais. Pokalbiams rutuliojantis natūralu manyti, kad supratote, kas jums sakoma, tačiau priklausomai nuo ekspertizės srities ir patirties, išgirstame ir suprantame skirtingus dalykus. Dėl to svarbu išmokyti žmones pasitikslinti, ar tikrai gerai suprato, ką nori pasakyti jų kolegos. Pavyzdžiui: „Štai ką aš supratau – ar nieko nepraleidau?“ arba „Galbūt gali man padėti užkamšyti žinių spragas?“, arba „Kaip supratau, manai, kad projektas eina tinkama kryptimi. Ar neklystu?“
O norint patikrinti, kaip sekasi bendradarbiauti, svarbu reguliariai „pamatuoti temperatūrą“. Vienintelis būdas sužinoti, ką kiti mano apie projektą arba santykius – paklausti: „Kaip manai, kaip mums sekasi vykdyti projektą?“ ir „Kaip, tavo nuomone, galėtume bendradarbiauti vaisingiau?“
Lyderiai turėtų ne tik skatinti darbuotojus domėtis skirtingų sričių atstovais ir klausinėti, ką jie mano ir kaip dirba. Taip pat svarbu ir raginti darbuotojus atsižvelgti į vieni kitų požiūrį. Skirtingų grupių atstovai viską suvokia kitaip. Daugelis tyrimų (pavyzdžiui, vadybos profesorės Deborah Dougherty Vortone atliktas tyrimas apie kliūtis sėkmingoms gaminių inovacijoms) atskleidžia, kad dirbant su skirtingų sričių atstovais dėl to nuolat kyla nesusipratimų. Taigi būtina padėti žmonėms išmokti priimti kitų požiūrį.
Viena iš šio straipsnio autorių Amy C. Edmondson atliko tyrimą, atskleidusį, kad išlavinus šį gebėjimą ambicingi įvairias pramonės dalis jungiantys projektai vykdomi daug sklandžiau. Puikus pavyzdys – prieš dešimt metų pradėtas „Naujojo Songdo“ projektas, kurio tikslas – nuo nulio pastatyti miestą Pietų Korėjoje. Projekto pradžioje vadovai subūrė architektų, inžinierių, miesto planuotojų bei aplinkosaugos ekspertų grupę ir padėjo jiems sujungti savo ekspertizės sritis naudodami kruopščiai sukurtą mokymo procesą, skirtą padėti peržengti ribas tarp ekspertizės sričių. Nors daugelis kitų „išmanių“ miestų projektų sužlugo, 50 proc. Naujojo Songdo miesto jau pastatyta – jame gyvena 30 tūkst. gyventojų, yra 33 tūkst. darbų, be to, išmetama 70 proc. mažiau šiltnamio efektą sukeliančių dujų negu kituose tokio dydžio miestuose.
Brianas Uzzis iš Šiaurės vakarų universiteto atliko tyrimą su džiazo grupėmis ir Brodvėjaus spektakliais ir pastebėjo, kad sėkmingai dirbančių komandų lyderiai pasižymi nepaprastu gebėjimu įsisavinti kitų požiūrį. Tokie žmonės geba kalbėti kitų komandos narių „kalbomis“. Kituose tyrimuose atskleista, kad jei iš skirtingų darbuotojų sudarytos komandos nariai aktyviai priima kitų požiūrį, geriau dalinamasi informacija, o pati komanda tampa kūrybingesnė.
Vyriausiojo vadovo pareiga – kurti kultūrą, kurioje skatinamas toks elgesys. Psichologiniai tyrimai rodo, kad dauguma žmonių pasistengę geba į viską pažvelgti kitų akimis, tačiau retai turi motyvacijos stengtis. Lyderiai gali tokios motyvacijos suteikti pabrėždami, kaip skirtingų sričių ekspertų bendradarbiavimas padeda kurti vertę įmonei. Taip pat padės ir keletas kitų metodų:
Renkite įvairių skyrių pokalbius. Užuot rengę susitikimus, kuriuose informacija perduodama vienpusiškai, lyderiai turėtų kviesti įvairių skyrių darbuotojus į diskusijas, padedančias pažvelgti į pasaulį klientų ar kituose įmonės skyriuose dirbančių kolegų akimis. Tokių diskusijų tikslas – padėti pasidalinti informacija bei sujungus skirtingas nuomones ieškoti naujų sprendimų. Geriausia tai padaryti kruopščiai suplanuotuose susitikimuose akis į akį, paliekant daug laiko įsiklausyti į kitų pasakojimus. Kartais į šį procesą galima įtraukti ir klientus – viena mums žinoma konsultacijų įmonė pakeitė tradicinius susirinkimus (kuriuose informacija klientams būdavo pateikiama) į dirbtuvių stiliaus susitikimus, skirtus kartu su klientais gilintis į problemas ir kartu vystyti sprendimus. Naujoji susitikimų forma suteikė galimybę klientams ir konsultantams vieniems iš kitų pasimokyti.
Gerai apgalvoto skirtingų skyrių pokalbio pavyzdys – sveikatos apsaugos organizacijoje „Children’s Minnesota“ vykdoma „dėmesinga įvykio analizė“ („focused event analysis“ arba FEA). Ištikus nelaimei, pavyzdžiui, kai pacientui skiriami netinkami vaistai, sukviečiamos įvairios organizacijos klinikinės arba administracinės grupės. Tada visi dalyviai po vieną pristato savo nuomonę apie įvykį. Susirinkimų tikslas – užfiksuoti skirtingų dalyvių pasakojimų detales ir pabandyti išsiaiškinti, kodėl įvyko nelaimė. Dalyviai dažnai nustemba išgirdę, kaip įvykį suprato kitos grupės. Rengiant šiuos susitikimus laikomasi nuomonės, kad daugumą nelaimingų įvykių sukelia ne viena, o daug priežasčių. Kai visi dalyviai susidaro įvairiapusį vaizdą, kokie veiksniai privedė prie nelaimės, jie gali pakeisti procedūras ir sistemas ir ateityje užkirsti tokiems įvykiams kelią.
Samdykite smalsius ir empatiškus žmones. Savo įmonės pajėgumą matyti pasaulį kitų akimis galite pagerinti priimdami žmonių, gebančių užjausti ir suprasti kitų jausmus, mintis ir požiūrį. Įmonė „Southwest Airlines“, kuri į darbą priima mažiau kaip 2 proc. kandidatų, renkasi žmones, gebančius jausti empatiją ir entuziastingai žvelgiančius į klientų aptarnavimą. Kandidatai atrenkami atliekant elgesio vertinimo pokalbius („Papasakokite apie įvykį, kai...“) ir pokalbius komandose, kai vertinamas kandidatų bendravimas tarpusavyje.
4. Plėskite darbuotojų akiratį
Jei nežinote, kur slypi bendradarbiavimo galimybės, vadovauti jų įgyvendinimui tikrai negalėsite. Vis dėlto daugelis organizacijų nesąmoningai skatina darbuotojus neišklysti už savo aplinkos (pavyzdžiui, savo funkcijų ar verslo padalinio) ribų ir taip niekad neišgirsta sumanymų, kurių darbuotojai galėtų sugalvoti, jei pasidairytų tolimesnėse srityse. Štai keletas būdų, kaip suteikti darbuotojams galimybę išplėsti savo akiratį tiek įmonėje, tiek už jos:
Suburkite darbuotojus iš skirtingų sričių ir kartu vykdykite įvairias iniciatyvas. Iš įvairias funkcijas atliekančių darbuotojų suburtos komandos paprastai suteikia žmonėms galimybę susipažinti su skirtingų sričių ekspertais visoje įmonėje, suvokti, kaip jų darbas susijęs arba ne, bei pastebėti, kaip galima sujungti vidinį ekspertų tinklą ir skatinti vaisingą bendradarbiavimą.
Vienos pasaulinės konsultacijų įmonės skaitmeninių sveikatos apsaugos praktikų skyriaus vadovė konsultantams liepdavo kalbėtis tik su klientų generaliniais informacijos direktoriais ir generaliniais technologijų direktoriais. Tačiau vėliau suprato, kad klydo. Pasak jos, ji „be reikalo ribojo gebėjimą pastebėti naujas galimybes ir padėti klientams už technologijų srities ribų“. Todėl netrukus ėmė rengti klientų pokalbių sesijas su visais vyriausiais vadovais bei kviesti konsultantų iš visų sveikatos apsaugos sričių – sistemų pertvarkymo, operacijų kokybės, strategijų bei finansų ir taip suteikė progą pamatyti visapusiškesnį įmonės patirties sveikatos apsaugos inovacijų srityje vaizdą.
Tokiuose susirinkimuose konsultantai galėdavo atrasti jungtis tarp skirtingų sveikatos apsaugos praktikų, išsiaiškinti, kaip geriausiai galima tuos praktikų skirtumus sujungti, bei pastebėti naujų būdų, kaip suburti skirtingų sričių ekspertus ir taip patenkinti klientų poreikius. Konsultantai atrado vaisingų galimybių teikti paslaugas peržengiant vienos praktikos ribas. Naujasis metodas buvo toks veiksmingas, kad netrukus vadovės paprašė vadovauti naujam skyriui, tapusiam visų su informacinėmis technologijomis susijusių praktikų sąveikos tašku, kad sėkmingą savo sumanymą galėtų pritaikyti ir kitose įmonės dalyse.
Raginkite darbuotojus tyrinėti jiems tolimas sritis. Darbuotojus taip pat reikia paskatinti pasinaudoti ekspertų žiniomis už įmonės ar net pramonės ribų. Žmonijos žinios apima mokslą, technologijas, verslą, geografiją, politiką, istoriją, menus, humanitarinius mokslus ir dar daugybę kitų sričių, o jų sąveika gali suteikti naujų verslo galimybių. Geras pavyzdys – konsultavimo inovacijų klausimais agentūra „IDEO“. Jungdami verslą su technologijų, mokslo bei meno srities metodais, šios įmonės darbuotojai sukūrė revoliuciją sukėlusių gaminių, pavyzdžiui, pirmąją „Apple“ pelę (iš „Xerox PARC“ prototipo išvystytą iki parduoti tinkamo gaminio) bei padėjo daugeliui kitų įmonių priimti „design thinking“ metodą kaip inovacijų kūrimo strategiją.
Sunkiausias uždavinys – rasti pagrindiniams jūsų verslo tikslams svarbiausias sferas. Tiesa, Prinstono pažangiųjų studijų instituto įkūrėjo ir direktoriaus Abrahamo Flexnerio žodžiais tariant, daugelis naujovių sukuriamos pastebint „nenaudingų žinių naudą“, tačiau dauguma verslų neturi galimybės pasikliauti vien atvirais tyrinėjimais be aiškaus tikslo. Išvengti tokios problemos vadovai gali dviem būdais:
Metodas vadovaujant „iš viršaus į apačią“ padeda tada, kai didelį potencialą kurti vertę turinčios sritys jau nustatytos. Pavyzdžiui, apskaitos įmonės partneris, manantis, kad besimokančios mašinos – šios profesijos ateitis, gali pasiūlyti susidomėjusiems konsultantams ar analitikams eiti kursus internetu arba dalyvauti šios srities konferencijose, kuriose aptariama minėta technologija, bei paprašyti jų pateikti įžvalgų apie šios technologijos poveikį jų darbui. Partneris taip pat gali rengti dirbtuves, kuriose žemesnio rango darbuotojai pasidalintų mintimis, kilusiomis iš mokymosi patirties ir kartu su patyrusiais kolegomis bandytų sugalvoti naujų idėjų, kurias būtų galima pritaikyti įmonėje.
Metodas vadovaujant „iš apačios į viršų“ geresnis tada, kai vadovai negali nuspręsti, su kuriomis išorės sritimis reikėtų bendradarbiauti (turint omenyje, kaip greitai atsiranda vis naujų žinių, nuspręsti kartais sunku). Vadovai užduotį nustatyti reikalingiausią nuo jų darbo nutolusią sritį ir užmegzti ryšius su tos srities atstovais vis dažniau turi patikėti savo darbuotojams. Vienas galimas būdas tai padaryti – bendromis pastangomis kurti idėjas apie daug žadančias bendradarbiavimo sritis. Pavyzdžiui, galima paklausti darbuotojų, kokiose kitų pramonės sričių konferencijose norėtų dalyvauti, kokius kursus lankyti ir kokių įgūdžių įgauti, arba kokių sričių ekspertus norėtų pasikviesti į dirbtuves. Be to, labai svarbu suteikti darbuotojams laiko ir išteklių tyrinėti kitas sferas ir su jomis kurti santykius.
Kaip peržengti savo srities ribas
Visi žino, kad šiuolaikiniame versle jungti skirtingas įmonės žinių sritis į vieną – sėkmę nešanti strategija, padedanti kurti ilgalaikę vertę. Tačiau to padaryti nepavyks, jei darbuotojams nebus suteikta galimybė ir metodai vaisingai bendradarbiauti su kitomis sritimis. Galimomis horizontalaus bendradarbiavimo galimybėmis norintys pasinaudoti lyderiai privalo padėti žmonėms mokytis ir suprasti vieni kitus nepaisant kultūrinių ir logistinių skirtumų. Jiems padėti gali keturi minėti patarimai.
Šie gebėjimai naudingi ne tik po vieną (kai bandote įveikti tam tikrą bendradarbiaujant kylančią problemą), bet ir visi kartu. Minėti gebėjimai vienas kitą sustiprina, t. y., kai vystote vieną gebėjimą, kartu tampate kompetentingesni ir kitame. Paskyrę kultūrinius tarpininkus kurti ryšius tarp skirtingų grupių padėsite žmonėms daugiau klausinėti ir sužinoti, ką galvoja kitos grupės. Pradėję uždavinėti geresnius klausimus, jie iškart gebės geriau suprasti kitų darbuotojų požiūrį ir jiems kylančius sunkumus. Žvelgiant kitų žmonių akimis lengviau atrasti visiems naudingų žinių. O tyrinėjant žinių tinklus galima rasti sąveikos taškų, kuriuose kultūriniai tarpininkai padėtų grupėms veiksmingiau bendradarbiauti.
Šiems metodams nereikia nei diplomų, nei techninių gebėjimų, tačiau laikui bėgant jie gali nugriauti bendrą skirtingų skyrių darbą apsunkinančias sienas. Kai lyderiai ims kurti tinkamas sąlygas tokiai veiklai skatinti ir remti, bendradarbiavimas tarp skirtingų sričių taps kasdienybe.
TIZIANA CASCIARO – Toronto universiteto Rotmano vadybos mokyklos organizacinės elgsenos profesorė.
AMY C. EDMONDSON – „Novartis“ lyderystės ir vadybos profesorė Harvardo verslo mokykloje bei knygos „Bebaimė organizacija“ („The Fearless Organization“ (Wiley, 2019) autorė.
SUJIN JANG INSEAD verslo mokyklos organizacinės elgsenos profesorė‑asistentė.
