„Small Planet Airlines“ pavadinimas praeitais metais mirgėjo daugybėje straipsnių. Keliautojai piktinosi vėluojančiais skrydžiais, bendrovė atsiprašinėjo ir teigė, kad problemos sprendžiamos, bet galiausiai paskelbta apie restruktūrizaciją, o po to ir apie bankrotą.
Pagrindinis bendrovės akcininkas socialiniame tinkle „Facebook“ aprašė, kodėl beveik 10 metų veikusi bendrovė smarkiai augo, bet galiausiai žlugo ir ko iš to galima pasimokyti. Savo įrašu jis sutiko pasidalinti ir su DELFI skaitytojais.
„Small Planet“ likimas buvo nukaltas 2017 metais rugpjūčio 28 dieną. Tą dieną 8 narių valdyba ir 6 svečiai – departamentų vadovai – rinkosi dviejų dienų susitikimui Vilniuje. Darbotvarkėje 3 klausimai, vienas jų – kiek ir kur augam 2018 metais.
Galimybės augti didelės, nes Vokietijoje bankrutavo „airBerlin“ ir turų operatoriai beldžiasi pas mus, prašo lėktuvų. Mūsų partneriai ir vadovai Vokietijoje spirga augti maksimaliai, tačiau reikia atsižvelgti į tris dalykus: i) kiek turim pinigų – augimas kainuoja ii) ar rinkoje galima išsinuomoti mums reikiamų lėktuvų iii) ar pajėgsime rasti daug naujų pilotų, kurių rinkoje vis labiau trūksta. Visais klausimais padaryti namų darbai ir konstatuojame, kad daugiausia ką galime pavežti yra 4 papildomi lėktuvai. Sprendimas ne visiems komfortiškas: kai kas norėtų daugiau, o kai kas baiminasi, kad ir tiek jau per daug. Bet visi vienbalsiai įvardijame pačią didžiausią riziką: pilotų samdymas. Ok, nuspręsta, einam dirbti.
„Einam dirbti“ pirmiausia reiškia tris dalykus: pasirašom kontraktus su turų operatoriais, o tai reiškia įsipareigojimas duotas ir kelio atgal nebėra – tam tikrą datą oro uostuose pasirodys tūkstančiai keleivių ir mes privalėsime juos nuskraidinti; pasirašyti lėktuvų nuomos sutartis ir visu pajėgumų įjungti pilotų samdos mašiną.
Aš paslapčia džiūgauju, kad sprendimą priėmėm taip anksti. Laiko iki sezono starto – 2018 metų gegužės – liko dar daug. Ankstesniais metais taip anksti nenuspręsdavome. Taip pat džiaugiuosi, kad sprendimo priėmimo kokybė yra visiškai kita, palyginti su 2016 m. Tada taip pat priėmėm sprendimą augti, bet taip „na ura“. Pasekmės buvo žiaurios, 2016 metai vos nenužudė. Po to atsirado valdyba, priežiūros taryba, verslo ritmo kalendorius, važiavau į IMD ir skaičiau apie „cognitive biases“ ir sprendimų priėmimą. Rezultate – sprendimų priėmime – daugiau disciplinos, pasiruošimo, diskusijos ir įsitraukimo. Neblogai, bet to neužtenka (apie tai ko trūko ir ką buvo galima padaryti geriau – žemiau).
Per sekantį valdybos susirinkimą Berlyne gruodžio pradžioje nerimas po truputį auga. Jau daugiau mažiau turime matymą, kaip baigsime 2017 m. – pelno turėsime 4,5 mln. eurų. Tai siaubingai mažai, viso labo šiek tiek daugiau nei 1 proc. marža. O juk metai buvo geri – utilizacija toliau didėja, ilgų vėlavimų palyginti ne daug. Prastą 2017 m. maržą naudojame kaip argumentą, kad 2018 m. būtinai reikia augti, nes ant padidėjusių fiksuotų kaštų reikia „vežti“ didesnį priskraidymą. Per rizikų pratimą sugeneruojame 23 rizikas 2018 m. Kiekviena jų tą 1 proc. nupučia kaip pūką, o kelios rizikos kartu – „atia“. Diskutuojame, kas negerai su mūsų verslo modeliu ir ką reikia keisti. Ant lentos atsiduria 8 iniciatyvos, viena jų – nauji lėktuvai“, – kaip klojosi įvykiai dėsto V. Kaikaris.
Pateko į keistą situaciją: reikėtų stabdyti skrydžius, nes kompanijai ateina galas, tačiau negalėjo
Toliau verslininkas aprašo praeitų, 2018 metų eigą, kuomet ir kilo visos pagrindinės problemos dėl vėluojančių skrydžių Lietuvoje. Tuomet bendrovė jau susidūrė su problemomis Vokietijoje ir Lenkijoje.
„Per 2018 m. pravedame derybas su „Airbus“ ir „Boeing“, pasirašome nuomos sutartį dėl 8 naujų „Airbus NEO“ lėktuvų. Paraleliai ieškom pinigų, tačiau nuo pavasario dėl pilotų trūkumo ir labai sudėtingo skrydžių tvarkaraščio pradeda strigti operacijos Vokietijoje. Pakoreguojame finansines prognozes, normalūs investuotojai atšąla.
Visai nelauktai krizė įsižiebia ir Lenkijoje. Čia pagrindinė problema yra lėktuvų trūkumas, nes kaip ir 2016 m., nors lėktuvų nuomos sutartys senai pasirašytos, vėluoja jų pristatymas, tad keleivius tenka pervežinėti brangiai samdant kitas aviakompanijas. Po 8 metų bendro darbo staiga atsistatydina Lenkijos partneris ir CEO (dėl prastos sveikatos).
Vidurvasaris, džiaugsmo mažai. Skrydžiai vargais negalais vyksta ir tai yra stebuklas, nes grėsmė sustoti vidurvasarį ir sugadinti dešimtims tūkstančių žmonių atostogas atrodė labai reali. Įsipareigojimus klientams vykdome, bet mums tai žvėriškai kainuoja: mokėjimai kitoms aviakompanijoms ir keleivių kompensacijos suvalgo visą pelną ir dar daugiau.
Vasaros pabaigoje Vokietijoje didelė skylė; Lenkijoje irgi blogai, bet dar galvojame kažkaip išsivartyti; Kambodžoje ne taip skauda – ten pardavėme kiniečiams didžiąją dalį; Lietuvos operacijos laikosi geriausiai, čia mūsų tvirtovė. Planas A yra išsaugoti viską. Turime investuotoją, bet nelabai rimtą, tai daug vilčių nededame. Planas B – išsaugoti Lenkiją ir Lietuvą. Tam turime rimtą pirkėją, deramės. Planas C – išsaugoti bent Lietuvą.
Kai nerimtas investuotojas dešimtą kartą neįgyvendina savo pažadų, Vokietijai reikia spausti raudoną mygtuką. Darom tai švelniai, restruktūrizacijos būdu, nes taip dar galima baigti vasaros sezoną ir nepavesti turo operatorių ir keleivių. Vokietijoje puikus restruktūrizacijos įstatymas, teismas priima teigiamą sprendimą per vieną dieną. Nė vienas skrydis net nepavėluoja, puikiai susitvarkome su išsigandusiais klientais ir tiekėjais.
Lenkijoje rimtas pirkėjas sako ačiū, dabar per daug rizikų, gal po restruktūrizacijos. Lenkijoje irgi keliama restruktūrizacijos byla, sprendimas priimamas per savaitę, skrydžiai tęsiasi toliau.
Lietuvoje kurį laiką atrodo restruktūrizacijos išvis nereikės, bet situacija pasikeičia, nusprendžiame kreiptis. Deja, kilpa veržiasi ir ant lietuviškos įmonės: klientas Vietname delsia su mokėjimais, Vokietijos ir Lenkijos kreditoriai atsigręžia į Lietuvą, o su lėktuvų savininkais nepavyksta persiderėti brangių variklių remonto darbų, kurie laukia ateityje. Galiausiai lietuviški turo operatoriai praranda pasitikėjimą, aš taip pat konstatuoju, kad į Lietuvą investuoti nebeapsimoka, game over (liet. žaidimas baigtas – DELFI). Dar pabandom parduoti dalį lietuviško verslo, kad daugiau atitektų kreditoriams, tačiau teisiškai toks sandoris neįmanomas.
Atsiduriame keistoje situacijoje: lyg ir reikėtų stabdyti skrydžius, nes kompanijai anksčiau ar vėliau galas, tačiau negalime, nes tai pažeistų kreditorių interesus. Vadinasi reikia varyti tol, kol kažkas mus sustabdys. Šitoj vietoj padarau sprendimą atsitraukti, nes nieko gero nebegaliu padaryti, nebent kokią kvailystę. Kol aš išvažiavęs, Lietuvos teismas pagaliau priimą sprendimą dėl restruktūrizacijos – neigiamą, o sekančią dieną tuo remiantis Civilinės Aviacijos Administracija sustabdo licenciją“, – atskleidžia V. Kaikaris.
Išmoktos pamokos
Kaip jis rašo, ši istorija realybėje buvo kur kas emocionalesnė, painesnė ir platesnė. Verslininkas sudėlioja 9 punktus, ko galima pasimokyti iš šios istorijos.
„1. SPA (Small Planet Airlines) nužudė nepavykęs augimas. Kaip žinoti, kiek augti yra optimalu? Na, žinoti tai niekada nežinosi – visada teks spėti, tačiau šalia akivaizdžių kriterijų (pinigai, lėktuvai, pilotai) reikia įsivertinti ar organizacija pasiruošusi pavežti augimą ir mažinti apetitą jeigu dega tokios raudonos lemputės: i) pagrindiniai žmonės aukščiausiose vadybos pozicijose nebedega meile nei darbui, nei vieni kitiems; ii) pagrindinių rizikų savininkai yra nepatyrę, užgesę ar praradę (o gal dar neįgavę) pasitikėjimą; iii) girgžda organizacinė struktūra.
2. Pauzė po didelio sprendimo. Priėmus didelį sprendimą ir prieš paleidžiant „stakles“ sveika būtų padaryti pauzę. Grįžti po savaitės ir dar kartą pasižiūrėti į tą sprendimą, prisiversti sugeneruoti porą kuo priešingesnių alternatyvų. Surasti įžvalgą; jeigu yra daug patirties, įsiklausyti į intuiciją. SPA atveju buvo galima augti Vokietijoje imant ne papildomus lėktuvus, o perkeliant juos iš Lenkijos; dalį lėktuvų apskritai būtų buvę įžvalgu atlaisvinti į ACMI rinką. Bet mes skubėjom ir tokioms idėjoms nuskambėti nebuvo erdvės.
3. Nesubalansuota matricinė struktūra nužudo žmonės. Kai įmonė plečiasi ir atsiranda padaliniai kitose šalyse, kai iš „centro“ paslaugos teikiamos į periferiją, „welcome to the matrix“ (liet. Sveiki atvykę į matricą). Dvigubi ataskaitų teikimo linijos, autonominės respublikos padaliniuose, priešprieša su „centru“ ir daug kitų niuansų. Keli aukščiausių vadybos pozicijų žmonės yra sakę: matricinė struktūra turbūt ne man. Matricinėje struktūroje turbūt niekada nebus iki galo gerai, bet kad gaisrai labai neįsisiautėtų, reikia i) kuo stipresnių žmonių centre ir ii) kuo mažiau autonomijos padaliniuose.
4. Paleisti pavargusius žmonės, net jei jie labai svarbūs. Natūralu, kad per tiek metų kai kurie žmonės iš pagrindinės komandos nori pasitraukti. Pavargo, nebenori, nesijaučia savo rogėse. Bet aš užsispyrusiai nenorėjau jų paleisti, nes matyt baisu buvo. Kitą kartą paleisiu.
5. Dideli tikslai – gerai, bet neįsispraudžiant į kampą. SPA turėjo tikslą pasiekti 1 milijardą pajamų iki 2025 ir taip susiprogramavome nuolatiniam augimui, nors paskutiniais metais augti intuityviai net nenorėjome, bet įtikinome save, kad reikia.
6. Kompleksiškumas + mastas = monstras. SPA verslo modelis buvo gan sudėtingas ir nepaisant to mes jį nuolat auginom. Kažkuriuo momentu pasidarė taip, kad nebe tu valdai verslą, o jis tave. Išvada? Bandyti kitą variantą – verslo modelis pirmiausia, tada mastas.
7. Restruktūrizacijos teisininkai už tave nepadarys. Parašėm metmenis ir pridavėm teismui, tačiau lobizmo nedarėm. O prieš mus lobiavo. Galiausiai Lietuvoje, kur nors ir turėjome pastoviai pelningą verslą, restruktūrizacijos teismas mums daryti neleido (neigiamo sprendimo teko laukti daugiau nei mėnesį), o Vokietijoje, kur situacija buvo nepalyginimai prastesnė, teismas priėmė teigiamą sprendimą per… vieną dieną.
8. Įmonių struktūra grupėje turi atlaikyti ne tik augimą, bet ir vienos įmonės mirtį. Jei nebūtume davę grupės garantijų Vokietijai, būtume augę lėčiau, bet tvariau. Kadangi Lenkija augo su grupės garantijom (o ten paėjo), daug nekvestionuodami taip pat padarėm ir su Vokietija (nepaėjo).
9. Ko iš tikrųjų nori? Apgaulingai paprastas klausimas, bet jeigu nėra aiškumo, tai prie gero neveda. Aš nuo 2015 vis mažiau džiaugiausi darbu, užgriuvo krizė namie, tada krizė darbe, ir to pasekoje vis sunkiau buvo suprasti, ar aš noriu parduoti verslą, ar pasitraukti, o gal vis tik tuoj užsinorėsiu toliau varyt. Per ilgai tai užtruko – su rūku galvoje reikia kovoti greitai ir ryžtingai“, – rašo V. Kaikaris.
Kaip jis teigia, nesigaili nė dėl vieno dalyko ir mano, kad viskas buvo taip, kaip ir turėjo būti.
„Kaip sako Nyčė, „amor fati“ – myliu savo likimą ir visi dalykai, net ir nemalonūs, buvo reikalingi. Dabar jaučiuosi taip, lyg mane atlaisvino kažkam naujam. Laukia įdomūs dalykai, pamatykime.
Esu amžinai dėkingas visiems žmonėms, kurie kartu skrido per visą šitą turbulentišką, bet tuo ir nuostabią kelionę“, – savo įrašą užbaigia verslininkas.
Pagrindiniai „Small Planet Group“ akcininkai Vytautas Kaikaris ir Andrius Staniulis verslą iš Gedimino Žiemelio „Avia Solutions Group“ buvo įsigiję dar 2013 m. Skelbta, kad V. Kaikariui priklauso 65,8 proc. grupės akcijų, A. Staniuliui – 28,2 proc., o likusius 6 proc. pasidalinę keli pagrindiniai įmonių vadovai.
