Jei užsienyje „McDonald's“ kavinėje valgysite mėsainį ar „Starbucks“ gersite kavą ir pažvelgsite į šviečiančias iškabas, prisiminkite, kad tai gali būti lietuvių tarptautiniai kompanijai pasiūlytas sprendimas.

LED modulius visam pasauliui siūlančios įmonės „Baltled“ vadovas K. Lukoševičius teigia, kad daugiau nei dešimtmetį veikianti įmonė kasmetinį 30 proc. augimą pasiekė pakeitusi požiūrį į darbuotojus. Visų pirma, pasak jo, svarbu atvirumas, pasitikėjimas, o tada galima atsisakyti ir visų kontrolės mechanizmų.

„Jei kažkas norės tave apvogti, apgauti, vis vien tai padarys, tik kitu keliu. Tai kam tada gaišti laiką tiems dalykams“, - teigia verslininkas.

Visiška informacijos sklaida – kitas svarbus žingsnis, kurį pavyko žengti tradicinio valdymo atsisakiusiam verslininkui. Be to, kompanijoje darbuotojams nuolat metami iššūkiai – jie stumiami iš savo komforto zonos. Verslininkas pasiryžęs prisiimti nuostolius dėl kelių neįgyvendintų idėjų vien tam, kad kokia viena pasiteisintų.

- Kas Jūsų gyvenime nutiko, kad pakeitėte požiūrį į vadovo vaidmenį? Gal įkvėpė koks nors žmogus ar perskaityta knyga?

- Tai nebuvo konkretus planas ar knygos perskaitymas.

Kai gyvenime pasiekiau viską, ką planavau padaryti, nutiko toks dalykas. Supratau, kad ilgai save apgaudinėjau, galvodamas, kad esu patenkintas tuo, kas aš esu ir ką darau.

Viduje sau pripažinau, kad taip nėra. Tai buvo sunkiausia pripažinti - nesu toks, koks noriu, kad mane matytų kiti. Tuomet vyko labai didelis lūžis viduje, kuris pradėjo keisti ir organizaciją.

Supratau, kad daug kas priklauso tik nuo mūsų pačių, pradėjau dirbti su savimi.

- Kas konkrečiai pasikeitė Jūsų, kaip vadovo, vaidmenyje?

- Geriausiai galėtų papasakoti tie žmonės, su kuriais dirbu. Jie geriausiai jaučia, kokį kitokį vadovavimo receptą gauna iš vadovo.

Aš turiu savo ir savo nuomonę, kaip vadovauju kompanijai. Man atrodo, kad tai, ką darau, yra šiek tiek kitaip nei standartinėje lietuviškoje įmonėje.

Sunku išskirti, kas konkrečiai yra kitaip. Tačiau yra keletas dalykų, kurie yra ne trumpalaikiai, bet ilgalaikiai ir kurie kuria didžiulę pridėtinę vertę vadovavime ir žmonių motyvacijoje veikti.

Visų pirma, įmonėje labai daug kas priklauso nuo vadovo. Vadovas užduoda dinamiką savo veiksmais, elgsena, savo kasdienybe. Dažnai vadovai Lietuvoje pamiršta, kad kompanija yra reikalinga ir darbuotojams – kaip platforma, terpė, infrastruktūra žmonėms augti, save realizuoti, vystytis bei patenkinti materialinius savo poreikius. Šis uždavinys yra sunkus. Nekalbame apie priemones, sistemas, instrumentus, kurie aprašyti knygose. Tai yra požiūrio į darbuotoją klausimas.

Kęstutis Lukoševičius
Iš bendro konteksto išskirčiau dalykus, kurie yra svarbūs dirbant su žmonėmis, jei norime pasiekti rezultatą.

Pirmiausia vadovas turi labai aiškiai suvokti, ko jis nori iš kompanijos. Mano vadovavimo metodas yra toks, kad mes neturime konkrečių skaičių, apyvartos plano, strategijos penkeriems metams į priekį, kompanijos vizijos dvidešimčiai metų. Anksčiau mes tai turėjome, bet man tai nepasiteisino.

Supratau, kad viskas labai greitai keičiasi ir mes dirbame globalioje rinkoje. Konkuruojame ne tik su kitomis įmonėmis dėl siūlomos produkcijos, bet ir dėl darbuotojams siūlomų sąlygų. Todėl mums kompanijoje yra svarbu kryptis, dinamika, harmonija ir balansas.

Jei žinai, kokios dinamikos nori, tai visada situacija diktuoja, ką reikia keisti ir kaip reikia adaptuoti taktinius veiksmus pagal situaciją, aplinką. Anksčiau aplinka ne taip greitai keisdavosi, buvo aiškūs rėmai, dabar taip nebėra. Todėl mes veikiame pagal situaciją.

Vadovo užduotis yra sudaryti darbuotojui sąlygas vystytis, suteikti jam vidinį pasitenkinimą dirbant. Tačiau prie kiekvieno žmogaus priėjimas yra kitoks. Mano supratimu, kuo vadovas labiau supranta žmogaus elgseną ir kuo labiau sugeba parinkti priėjimą prie žmogaus, tuo jis yra sėkmingesnis. Galima daugiau sukurti puoselėjant tarpusavio bendradarbiavimo santykius, o ne tik darbdavio ir darbuotojo.

- Tai visgi, kas yra svarbiausia sėkmingoje kompanijoje?

- Jei kompanijoje vyrauja atvirumas, jeigu nėra pagalbos žmogui, nes jis tik pats sau gali padėti, jeigu yra tinkamas priėjimas prie skirtingo žmogaus, galima nuversti kalnus. Tai labai paprasti dalykai, bet jie kuria didžiulį savęs motyvacijos pamatą organizacijoje.

Žinome, kad vadovas yra įmonės veidrodis. Jei kažkas vyksta kompanijoje ne taip, tai dažniausiai reikia priežasties ieškoti pirmiausia savyje, o ne siųsti darbuotojus į mokymus ir galvoti, kad kažkas pasikeis.

Kad žmogus būtų patenkintas, reikalingos keturios sąlygos: jis turi gauti objektyvius rezultatus, asmeninį pasitenkinimą sau, turi nuolat tobulėti ir turi suprasti gyvenimo prasmę.

Su objektyviais rezultatais viskas suprantama – visi nori atlyginimo ir priedų, bet šiai dienai pasakyčiau, kad tai jau yra norma.

Kalbant apie pasitenkinimą, dabar žmonės, ypač jauni, dažnai tai sieja su džiaugsmu, trumpalaike emocija, bet tai visai kas kita. Vidinis pasitenkinimas – kai žmogus sukuria kažką savo rankomis ir iš to jaučia motyvacinę grąžą viduje.

Kad žmogus būtų motyvuotas, kitas jo darbas turi būti aukštesnis nei prieš tai buvęs. Tai veda prie tobulėjimo. Jei visada bus kuriamas tas pats rezultatas, iš pradžių jis motyvuos, bet po metų darant tą patį jis stovės vietoje.

Todėl ir vadovo užduotis – sukurti tokias sąlygas, kad žmonės turėtų teisę arba kartais net būtų verčiami daryti naujus dalykus, kurie gal ir nėra patogūs, sunkūs, komforto zonoje ir reikalauja emocinės trinties.

- Kaip verčiate darbuotojus pasitraukti iš komforto zonos?

- Jei to vadovas pats nedaro, tai nėra prasmės daryti su darbuotojais.

Mes tai darome visiškai neplanuodami, mažais žingsneliais ir nežinodami, kas iš to gausis. Kartu kuriant naujus sprendimus, keičiant aplinką randame daug naujų sprendimų. Pavyzdžiui, savaitę dirbame iš gamtos.

Dažnai darbuotojus stabdo baimė, kad jiems nepavyks. Svarbu, ant to nepakibti ir versti darbuotojus eiti į nekomfortinį procesą. To proceso metu vyksta daug įdomių dalykų. Kartais jiems vykstant net neplanuoji, kad gims kažkokia idėja, nes to proceso metu susikuria energetinis laukas, tinkantis idėjų užgimimui.

Gali būti, kad gims daug idėjų, bet nei vienos neįgyvendinsi. Tačiau gali būti ir taip, kad keturių idėjų neįgyvendinsi, o penktą – taip, o ji atpirks visas nepasisekusias idėjas.

Kęstutis Lukoševičius
Didžiausia problema šiandien – daugelis rinkoje esančių vadovų stengiasi patenkinti klientą bet kokia darbuotojų kraujo praleidimo kaina. Jie žiūri į šiandienos rezultatą, o neatkreipia dėmesio į ilgalaikį augimą, nekreipia dėmesio kaip yra energija valdoma darbuotojų lygmenyje. Yra labai skirtingi dalykai – pasiekti rezultato per metus ir viskas ar pasiekti rezultato per metus ir išlaikyti jį dar tris metus augantį.

Dažnai sakoma, kad žmonės turi potencialą, kurio neišnaudoja. Aš turiu kitokią nuomonę: žmonės turi tokias galimybes, kokias šiandien parodo. Jei turėtų daugiau galimybių, tai daugiau ir padarytų. Vadinasi, prie esančių sąlygų, vadovavimo, tokios struktūros ir motyvacinio mechanizmo galimybės yra tokios, kokios yra.

Kai atsispiriama nuo šio taško, nesusikuriama nerealių lūkesčių. Svarbiausia pripažinimas, kad dabar esame tokia įmonė, kokia esame, ir suplanuojame pastangas, kurias galime įdėti rytoj, kad įmonė vystytųsi.

Įmonės rezultatus – lapus – augina šaknys ir vadovo funkcija yra gerai tręšti šaknis ir stebėti, kaip tie lapai keičiasi. Jei mes pilsime chemines trąšas, tai gali ir ne žali lapai ant medžio pasidaryti. Tai nėra organiška, bet jei tenkiname klientų poreikius ir jaučiame vidinį pasitenkinimą, tai, manau, įmonėje negali būti geresnio dalyko. Taip išsisprendžia daug klausimų – darbuotojų kaitos, klientų pasitenkinimo lygio, žmonių pasitenkinimo lygio.

- Minėjote, kas įmonėje nėra kontrolės mechanizmų. Ar darbuotojai dirba pagal laisvas valandas?

- Nesame didelė organizacija, todėl neturime poreikio struktūrizuoti darbo laiką. Mano nuomone, ateityje darbo valandos bus demotyvacijos įrankis. Apskritai – viskas, kas dėliojama, matuojama, trukdo kurti naujus dalykus.

Mes orientuojamės į rezultatą, kuris nėra baigtinis. Jei žmogus tobulėja ir auga, koks skirtumas, ar jis 3 val. dienos miega, ar galvoja, kad dirbs nuo 9 val. vakaro.

Vadovas turi galvoti, ar su griežtu darbo grafiku bus sukurta pridėtinė vertė ar atimta.

Kelis kartus paminėjote darbuotojų išstūmimą iš komforto zonos. Tai didina streso lygį. Ar nematote čia neigiamų dalykų?

- Reikėtų suprasti, ką mes laikome stresu. Stresas dažnai asocijuojasi su baime, kad nepavyks. Smegenys pradeda bijoti, kai galvojame, kad nepavyks. Jos nelaukia, kol tai atsitiks.

Kai mes einame iš komforto zonos, mums nelabai rūpi, kas iš to išeis. Sakome, gal geriau pasmalsaukime. Jei vadovas vadovaujasi tokiu principu, tai laikui bėgant žmonės patys šoka iš valties ir nori pažiūrėti, kas bus.

- Ar sutinkate, kad Lietuvoje darbuotojas laikomas išlaidomis, užsienyje – turtu?

- Aš nesiimu vertinti kitų įmonių vertinimu.

Žiūrint į tai, kas per paskutinius dvidešimt metų vyko Lietuvoje ir galvojant apie dinamiką, kas vyksta dabar, tai mano supratimu, tenkinti kliento poreikius kartu su darbuotojo pasitenkinimu – čia ateitis. Tokios organizacijos turės geriausius darbuotojus, atitinkamai turės ir finansinius geriausius rezultatus.

Kęsto Lukoševičiaus įžvalgas išgirskite gyvai Harmoningos asmenybės instituto (HAI.LT) rengiamame tarptautiniame verslo forume "MINTIES INVERSIJA: kur šiandien turi investuoti verslas?" lapkričio 21-23 dienomis Vilniuje. Savo patirtimi forume dalinsis kitų, jau dabar kitaip veikiančių verslų, kūrėjai, įvairių šalių ekspertai atskleis galimybes, kaip kurti sąmoningą verslą jau dabar prasidėjusiame naujame ekonomikos cikle.

Šaltinis
Temos
Griežtai draudžiama DELFI paskelbtą informaciją panaudoti kitose interneto svetainėse, žiniasklaidos priemonėse ar kitur arba platinti mūsų medžiagą kuriuo nors pavidalu be sutikimo, o jei sutikimas gautas, būtina nurodyti DELFI kaip šaltinį.
www.DELFI.lt
Prisijungti prie diskusijos Rodyti diskusiją (201)