Taip pat aprašėme pirmąsias dvi stadijas, kurias neišvengiamai patiria bendrovė nuosmukio metu. Šioje dalyje pateiksime tris likusias stadijas, kurios veda bendrovę į kapituliaciją (likvidavimą nesipriešinant) ar mirtį (likvidavimą priešinantis). Bet kuriuo atveju bendrovė nustoja egzistuoti.
Stadija nr. 3: rizikos ir pavojaus neigimas
1985-iais metais vienas „Motorola“ bendrovės inžinierių atostogavo Bahamose. Jo žmona bandė susisiekti su klientu mobiliuoju telefonu (kurie tuo metu buvo visiška naujovė), tačiau to padaryti jai nepavyko – nebuvo ryšio.
Tai minėtą inžinierių privertė susimąstyti: kodėl nesukūrus palydovų tinklo, jog žmonės galėtų susisiekti iš bet kurio Žemės taško? Galbūt pamenate istoriją apie Robą Holą, kuris 1996-iais sušalo ant Everesto viršukalnės. Jis savo žmonai parašė laišką, nes nebuvo kito pasirinkimo – „Iridium“ projektas turėjo tokį pasirinkimą suteikti.
Antrasis „Motorola“ vadovas, Robertas Galvinas vengdavo avantiūriškų ir rizikingų projektų. Daug dažniau jis inicijuodavo nedidelius, gerai suplanuotus eksperimentus. „Iridium“ projektas iš pradžių taip pat buvo laikytas nedideliu eksperimentu, turinčiu potencialą tapti Dideliu Dalyku (angl. Very Big Thing).
Devintajame dešimtmetyje jis pritraukė investicijų palydovų sistemai sukurti. 1991-iais metais „Iridium“ projektas buvo atskirtas nuo „Motorola“ ir įsteigta nauja bendrovė, kurios pagrindinė akcininkė buvo „Motorola“. Iki 1996-ųjų metų bendrovė investavo 537 mln. dolerių, o taip pat ir 750 mln. dolerių skolintų lėšų.
1996-iais tradicinės mobiliojo ryšio paslaugos apėmė didžiąją dalį pasaulio teritorijos, tad „Iridium“ vertė akimirksniu sumenko. Jei „Motorola“ inžinieriaus žmona dabar bandytų paskambinti vienam iš savo klientų per atostogas, tikriausiai jai pavyktų tai padaryti.
„Iridium“ telefonai turėjo didžiulių trūkumų. Norint susišnekėti su kitais „Iridium“ vartotojais, buvo būtina išeiti į lauką, kad įrenginys turėtų tiesioginį ryšį su palydovais. Mažai šansų, kad žmonės paprašys taksi vairuotojo sustoti vien tam, kad galėtų kam paskambinti. Patys mobilieji kainavo 3 tūkst. dolerių, o minutės kaina siekė 3-7 dolerius. Tuo tarpu tradicinio ryšio kainos smarkiai krito.
Kai buvo pradėtas „Iridium“ projektas, niekas negalėjo numatyti tokios tradicinės mobiliojo ryšio paslaugos plėtros. Nepaisant to, „Motorola“ vis dar tikėjo savo inicijuotu projektu, tad 1997-ųjų metų ataskaitoje rašė: „Inicijavę „Iridium“, sukūrėme naują rinką“.
Nekreipdami dėmesio į neigiamas tendencijas, „Iridium“ projektas startavo 1998-iais metais. Jau kitais metais ši bendrovė bankrutavo, taip „Motorola“ palikdama 1,5 mlrd. JAV dolerių skolų, neskaitant projektui išleistų pinigų sumos, kuri siekė dar 1 mlrd. JAV dolerių.
Žinoma, ne kiekvienas bendrovės smukimas susijęs su žlugusiais didžiuliais projektais. Kai kurios bendrovės silpnėja laipsniškai, t.y. ignoruojant neryškius signalus, rodančius būsimą bendrovės smukimą. Atmerkus akis būtų galima pastebėti vartotojų įsitraukimo smukimą, nedidelį pelno maržos sumažėjimą, derybinės galios praradimą ar daugybę kitų rodiklių.
Kokie rodikliai yra patys svarbiausi? Džimo Kolinso (Jim Collins) atlikta analizė parodė, jog svarbiausi yra trys rodikliai: pelno maržos, bendrasis likvidumas, skolinto ir nuosavo kapitalo santykis. Būtent šių rodiklių suprastėjimas rodo galimą audrą. Dėmesio vertas ir vartotojų lojalumo bei akcininkų įsitraukimo laipsnis.
Viena dažniausių į trečiąją stadiją patekusių bendrovių elgsena yra aplinkinių žmonių ar išorinių veiksnių kaltinimas. Šių bendrovių vadovai ignoruoja nuosmukio ženklus užuot pripažinę gąsdinančią realybę, kad verslas atsidūrė didžiulėje bėdoje.
Kai IBM pradėjo smukti devintojo dešimtmečio pabaigoje, ji susidūrė su kitų bendrovių konkurencija. Kai vienas iš jaunesniųjų vadovų pateikė valdybai statistiką apie nepalankias tendencijas, vyriausiasis vadovas susimąstė ir tarė: „Su jūsų duomenimis kažkas ne taip. Jie klaidingi.“
Jaunesnysis vadovas jau tuomet žinojo, kad IBM laukia sunkūs laikai. „Savo verslo kūrimas atrodė mažiau rizikingas užsiėmimas negu darbas tuometinėje IBM“, – vėliau komentavo jis savo sprendimą palikti bendrovę ir įkurti verslą. Nors vėliau Luisas Gerstneris išgelbėjo IBM, tačiau katastrofiškų pasekmių nebuvo išvengta.
Stadija nr. 4: išsigelbėjimo paieškos
Ketvirtoji stadija prasideda tuomet, kai bendrovė reaguoja į nuosmukį desperatiškai ieškodama išsigelbėjimo. Tuo išsigelbėjimu dažnai tampa nepatvirtinta technologija, neišbandyta strategija, didelės bendrovės įsigijimas.
Pagrindinė problema tame, jog bendrovės pasirenka greitą ir pernelyg rizikingą sprendimą, užuot detaliai suplanavus ir nuosekliai įgyvendinus visą eilę smulkių, bet bendrovei reikšmingų uždavinių.
Po ilgų augimo metų, dešimtojo dešimtmečio pabaigoje „Hewlett-Packard“ pirmą kartą patyrė nuostolių. Į tai bendrovės valdyba reagavo kontroversišku 24 mlrd. JAV dolerių vertės susijungimu su „Compaq Computer“ korporacija 2002-iais metais.
Tuo metu kompanijos vadovas žiniasklaidai kalbėjo, jog tai „geriausias ir greičiausias būdas padidinti bendrovės vertę“, „vienu žingsniu, mes radikaliai sustiprėsime“, „tai leis HP transformuoti industriją“, „vienu strateginiu žingsniu…“ ir panašia retorika.
Visos vienuolika Džimo Kolinso tyrime analizuojamos nuosmukį patyrusios bendrovės ėmėsi panašių desperatiškų veiksmų. „Circuit City“ atleido 3 tūkst. darbuotojų, „Scott Paper“ vykdė kultūrinę transformaciją, o A&P perdarė 4 tūkst. parduotuvių remdamasi nauja WEO (angl. „Where Economy Originates“) koncepcija.
Jūs galite pagalvoti, kad desperatiškos išsigelbėjimo paieškos yra racionali bendrovės, pakliuvusios į nemalonią padėtį, reakcija. Mirštančios bendrovės juk turi kažką daryti, juk jos miršta, tiesa? Tačiau taip elgdamosis jos tik dar labiau susilpnina savo pozicijas.
Palyginkime dvi į nemalonią padėtį patekusias bendroves – „Motorola“ ir „Texas Industries“ (TI). 1998-iais metais „Motorola“ pirmą kartą per 50 metų patyrė nuostolį. Aukščiausieji vadovai užsidarė konferencijų kambaryje ieškodami proveržio idėjų.
Bendrovė nusipirko „General Instruments Corporation“ už 17 mlrd. JAV dolerių. Taip pat ji paskelbė apie „skaitmeninę revoliuciją“, t.y. plėtrą į internetinę veiklą. Buvo investuojama į gamyklų infrastruktūrą ir efektyvumo didinimą. Išrinktas naujas vadovas – Edas Zanderis, kuris po keturių metų buvo atleistas. Daug „šūvių“, tačiau bendrovė ir toliau patirdavo didelius nuostolius.
Tuo tarpu TI vadovavosi visiškai kitokiu požiūriu. Kai devintajame dešimtmetyje bendrovė pateko į nuosmukio stadiją, kompanijos vairą tyliai perėmė Džeris Džankinsas (Jerry Junkins). Žiniasklaida jį apibūdino kaip „vienu iš Teksaso vyrukų“, nes jis bendrovėje dirbo daugiau nei 25 metus. Po netikėtos šio vadovo mirties 1996-iais metais, vadovu tapo Tomas Engibousas (Tom Engibous), išdirbęs kompanijoje daugiau nei 20 metų.
Tyrimas parodė, jog norint sukurti puikią bendrovę, jos valdymą turi perimti žmogus iš vidaus. Aštuoniose iš vienuolikos nuosmukį patyrusiose kompanijose, jų vadovai buvo ieškomi už kompanijos ribų – toks sprendimas dar labiau pablogino bendrovės būklę.
Kai man buvo keturiolika metų, mokiausi alpinizmo. Būdamas šimto metrų aukštyje bandžiau nusileisti virve. Ankerio pavaros netikėtai persijungė ir aš instinktyviai sugriebiau užlaido kraštą, tačiau paleidau virvę (nuo virvės laikymo priklauso alpinisto likimas).
Reaguodamas į baimę ir bandydamas save „išgelbėti“, aš tik dar labiau padidinau pavojų. Laimei, mano instruktorius sugavo mano virvę, tačiau įsidėmėjau labai svarbią pamoką. Kai patenkame į bėdą, mes pasiduodame išlikimo instinktui ir reaguojame priešingai, negu reikėtų. Užuot nusiraminę ir viską tinkamai apsvarstę, imamės pirmo pasitaikiusio neapgalvoto veiksmo.
Žvelgdamas į nuosmukį patiriančias bendroves, aptinku tokio pat elgesio ženklų – bendrovių vadovai imasi daugelio neapgalvotų veiksmų. Žinoma, vėliau jie galės pasiteisinti: „Mes bandėme viską, ką galėjome. Atleidome daug žmonių, inicijavome naujų projektų. Nekaltinkite mūsų, kad nebandėme.“ Deja, nuosmukio metu svarbiau suprasti, ko nedaryti.
Dešimtojo dešimtmečio pradžioje vienas buvęs JAV laivyno kapitonas (vėliau tapęs verslininku) buvo pakviestas sakyti kalbos Stenfordo verslo mokykloje. Studentas paklausė jo, koks patyrimas jam labiausiai pravertė versle. Šiek tiek pagalvojęs Stenfordo svečias pasakė: „Kai esate tik keli žmonės, o aplink visur priešai, geriausias dalykas kokį galite padaryti, tai pasiskirstyti pozicijomis ir nešaudyti automatu (angl. on automatic). Nusitaikykite ir šaukite po vieną kulką (angl. one shot at a time).“
Įkvėpk. Nusiramink. Mąstyk. Susikoncentruok. Ir tik tuomet imkis veiksmo. Nusistatykite prioritetus ir šaukite po vieną kulką, vienu metu. Jūsų noras išbandyti daug dalykų vienu metu yra suprantamas – tai rodo gerus bendrovės vadovo ketinimus – tačiau retai kada jis būna efektyvus.
Stadija nr. 5: kapituliacija arba mirtis
Galvodamas apie paskutiniąją bendrovių smukimo stadiją, prisiminiau kaip profesorius Bilas Leizeris (Bill Lazier) pradėdavo savo smulkaus verslo vadybos kursą. Jis įeidavo į klasę ir pradėdavo klausinėti studentų.
„Kokia yra pagrindinė šios įmonės problema?“, – klausdavo jis. Studentai, dirbę didelėse kompanijose ar investiciniuose bankuose, pateikdavo protingus atsakymus, antai „strateginis pasirinkimas“, „vertės grandinės problema“ ir kt.
Nepatenkintas beprasmiais (nors ir protingai skambančiais) atsakymais, Leizeris dar labiau spaudė studentus ir per visą klasę ėmė šaukti: „Ne! Mąstykit!“ Galiausiai, vienas studentas tarė: „Na, nežinau ar tikitės išgirsti tai, bet regis bendrovė neturi kuo apmokėti kitos savaitės sąskaitų – jai baigėsi grynieji (angl. cash)“.
Pagaliau Leizeris nuėjo prie lentos ir didelėmis raidėmis (mažiausiai metro dydžio) užrašė vieną vienintelį žodį: CASH. „Niekuomet nepamirškite, kad sąskaitas apmokate grynaisiais pinigais. Jūs galite būti pelningi ir vistiek bankrutuoti“, – tarė jis.
Galite būti pelningi ir bankrutuoti. Kokia įžvalga! Ji retai kada „aplanko“ prestižinių verslo mokyklų studentus, kurie dirba didelėse bendrovėse. Šių bendrovių lyderiai labiau rūpinasi dėl pajamų, o ne pelno. Deja, organizacijas pražudo ne pajamų, o pelno stygius.
Yra du galimi tolimesni penktosios stadijos scenarijai. Pirmasis jų yra kapituliacija, kai valdyba nebetiki savo bendrovės ateitimi, tad nusprendžia ją išparduoti. Antrasis yra, kai valdyba nusprendžia tęsti kovą, tad lieka vienas iš dviejų – išlikimas arba bankrotas.
Devintojo dešimtmečio pabaigoje „Scott Paper“ taip stipriai atsilikinėjo nuo P&G, kad niekas nebetikėjo bendrovės ateitimi. Jos skolinto ir nuosavo kapitalo santykis per devynerius metus padidėjo 175 procentais. Taigi, 1994-iais buvo pasamdytas Alas Dunlapas.
Po šios naujienos paskelbimo viskas tapo aišku. Alanas Dunlapas buvo pagarsėjęs bendrovių likvidavimo meistras. Jis negailestingai atleido 11 tūkst. darbuotojų, turtą pardavė konkurentams – taip iš verslo žemėlapio dingo „Scott Paper“ vardas.
Tačiau kartais bendrovės jaučiasi pajėgios įveikti laikinus nuostolius ir sugrįžti dar stipresni. Šios bendrovės tęsia kovą, radikaliai pakeičia savo strategiją, pasitelkia trumpalaikėje perspektyvoje naudingus metodus – jos rizikuoja viskuo. Tai nereiškia, kad toks sprendimas yra geresnis už kapituliaciją, ką patvirtina „Zenith“ istorija.
Į ketvirtąją stadiją „Zenith“ įžengė aštuontojo dešimtmečio pabaigoje. „Mūsų planas yra išbandyti viską, ką galime“, – tuo metu pareiškė vyresnysis bendrovės direktorius „BusinessWeek“ žurnalui. Bendrovė išbandė savo jėgas video kasečių įrašymo (VCR), videodiskų, telefonų, televizijos ir asmeninių kompiuterių rinkose.
Tačiau nelaiminga saga nesibaigė šioje vietoje. „Zenith“ turėjo vertingą padalinį, kuris galėjo bendrovę iškelti į aukštumas – „Data Systems“ kompiuterių padalinį, kuriam vadovavo Džeris Perlmanas (Jerry Pearlman). Nuo 1980-ųjų iki 1989-ųjų šis padalinys augo 30 procentų kasmet, pajamos iš jo sudarė dauiau nei 50 proc. visų „Zenith“ pajamų. Bendrovė galėjo tapti kita „Dell“ ar „Compaq“.
Nepaisant to, reikėjo rūpintis ir televizorių gamybos verslu, kuris pareikalavo didelių grynųjų pinigų srautų. Dabar jau visos „Zenith“ bendrovės vadovas Džeris Perlmanas bandė parduoti televizorių verslą, tačiau nesėkmingai. Jei nesėkmingu verslu būtų susirūpinta anksčiau, dabar „Zenith“ būtų galėjusi susikoncentruoti ties perpektyviu kompiuterių gamybos verslu.
Galbūt manote, kad bendrovė smuko žemyn dėl kvailų vadovo sprendimų. Tai netiesa. Nagrinėdami „Zenith“ bendrovės istoriją galime pastebėti, jog net ir patys protingiausi verslo lyderiai negali nulemti bendrovės likimo, jeigu grynųjų pinigų srautai yra stipriai pažeisti (tai buvo ankstesniųjų vadovų „palikimas“). 1995-iais atsistatydinus Džeriui Perlmanui, „Zenith“ dar pakeitė penkis naujus vadovus per sekančius dešimt metų, kol galiausiai bankrutavo (darbo neteko 36 tūkst. darbuotojų).
Ne visos bendrovės nusipelno tęsti savo veiklą. Tikriausiai visuomenei daug geriau atsikratyti tų organizacijų, kurios naudoja išteklius, tačiau neduoda visuomenei grąžos, kurios skolina pinigus, tačiau nesugeba skolos apmokėti. Inerciškas laikymasis nėra pageidaujamas pasaulyje su ribotais ištekliais. Šlubuojančios bendrovės turi būti likviduotos arba paverstos stabiliomis bendrovėmis.
Kada bendrovė turi tęsti kovą, o kada kapituliuoti? Tikriausiai „Scott Paper“ pasirinkimas išparduoti likusį bendrovės turtą buvo išmintingas. Jeigu negalite įvardyti, kokią naudą jūsų bendrovė dar galėtų atnešti visuomenei, tuomet kapituliacija yra geriausia išeitis. O pabaiga reiškia naują pradžią!
Šaltinis: Džimo Kolinso (Jim Collins) knyga „Kaip parklumpa galiūnai“ (angl. „How the Mighty Fall“) (2009 m.).
