AB „ŽIA valda“ save pristato kaip investicinę bendrovę, kurios pagrindinė veikla – grupei priklausančių įmonių valdymo optimizavimas ir vertės auginimas. Pagrindinės verslo plėtojimo kryptys: naujų idėjų įgyvendinimas, verslo konsolidavimas, įmonių įsigijimas ir vertės didinimas. „ŽIA valda“ jungia daugiau kaip 20 bendrovių ir dalyvauja valdant daugiau nei 50 įmonių. Bendrovės veiklos „arimai“ labai platūs: nuo skolų išieškojimo („Žvilgsnis iš arčiau“), turizmo („BPC Travel“), nekilnojamojo turto (NT) („Orem“) iki žemės ūkio („Agrowill Group“) ir aviacijos („Avia Solutions Group“, „Avia Asset Management“, „Baltic Aviation Academy“).
„Hermis Capital“ – lietuviško kapitalo grupė, investuojanti į įmonių akcijas ir užsiimanti NT projektų įgyvendinimu. Ši bendrovė skelbia, kad investuoja į stabiliai veikiančias įmones, turinčias augimo potencialą, prognozuojamus pinigų srautus, ilgalaikę verslo patirtį, sugebančias naujoviškai spręsti problemas, galinčias plėstis ir pritraukti kompetentingą personalą. „Hermis Capital“ investicijos aprėpia nemažai įvairių veiklų: nuo finansinio tarpininkavimo, prekiaujant vertybiniais popieriais („Orion Securities“), šaldytuvų gamybos („Snaigė“), naftos pramonės („Geonafta“) iki žiniasklaidos („Diena Media“) ir kino pramonės (Lietuvos kino studija).
Abi šios investicinės bendrovės viešojoje erdvėje ne kartą buvo tapatinamos su vadinamaisiais venture capital investiciniais fondais, veikiančiais „miško sanitarų“ principu: suranda įmonę, kurios finansinė būklė sušlubavus, ją atgaivina ir parduoda. Vienas chrestomatinių tokios veiklos pavyzdžių – „Hermis Capital“ investicinių įmonių grupei priklausančios antrinės bendrovės „Hermis fondų valdymas“ (HFV) sėkmės istorija su įmone „Vilniaus vingis“. HFV šią elektronikos sudedamųjų dalių gamyklą įsigijo 2000 m., per trejus metus į technologijas ir įrangą investavo apie 35 mln. litų ir pavertė ją didžiausia Europos kreipiamųjų sistemų gamintoja. 2004 m. „Vilniaus vingio“ akcijos buvo sėkmingai parduotos biržoje ir finansų įstaigoms. Deja, po dvejų metų įmonė vėl atsidūrė ties bankroto riba…
„Esminių klaidų nepadarėme“
AB „ŽIA valda“ valdybos narys Gediminas Žiemelis dėsto: „Kai 2002–2003 m. aktyviai pradėjome investicinę veiklą, pagrindinė valstybės turto privatizacija jau buvo pasibaigusi, tad investuoti ir tikėtis greitos didelės grąžos, iš pirmo žvilgsnio, jau nebuvo kur. Mums reikėjo ieškoti savos verslo nišos – ši padėtis lėmė, kad ėmėme dirbti su sudėtingesniais projektais, nei rinkos senbuviai, mums reikėjo įdėti daugiau pastangų, skirti daugiau laiko ir žinių. Manau, kad ir anuomet, ir dabar didžiausias mūsų pranašumas – įžvalgumas, gebėjimas pamatyti dalykus, kurie jau netrukus gali būti aktualūs“, – sako G. Žiemelis.
Anot AB „ŽIA valda“ valdybos nario, pagrindinis jų verslo strategijos principas – nebrangiai įsigytai įmonei sukurti pridėtinę vertę, socialiai atsakingą aplinką ir verslą parduoti arba gauti nuolatinę grąžą. „Didelė verslo diferenciacija šiek tiek lėmė mūsų valdomų įmonių veiklos rezultatus, bet, kita vertus, per krizę mums tai suteikė pranašumų, nes ne visos verslo šakos ir rinkos patyrė sunkumų“, – tikina G. Žiemelis.
Pašnekovas prisimena, kad 2004 m. daug lėšų buvo investuota į žemės sklypus, kurie po dvejų metų keliasdešimt kartų brangiau buvo parduoti į Lietuvą atvestam antriniam investiciniam fondui „Citigroup“. Gauti pinigai vėl buvo investuoti. Svarstyta, ar verta investuoti į mažas įmones: NT agentūrą, finansų maklerio įmones, personalo paieškos bendrovę. „Tačiau labai greitai, vos per kelerius metus, mūsų įsigytos įmonės tapo vienomis iš lyderių savo rinkose“, – sako G. Žiemelis. Bet tuo pat metu klausia: investuota buvo daugiau, nei šios įmonės uždirbdavo, jų vertė pakildavo 10–15 kartų, tad gal tada ir reikėjo jas parduoti?
G. Žiemelis, vertindamas grupės veiklą, mano, kad esminių strateginių klaidų nepadarė. Bet dabar greičiausiai neinvestuotų į kontrolinius akcijų paketus smulkiose besikuriančiose įmonėse, veikiančiose tik Lietuvos rinkoje. „Tokiu atveju labai svarbus stiprus ir sąžiningas tokio verslo plėtotojas, vadovas ar vadovų komanda. O Lietuvoje rasti tokių vadovų itin sunku“, – tikina G. Žiemelis.
Investicijų valdymo ir verslo strategijų formavimo bendrovės „Strata“ steigėja ir partnerė Daiva Rakauskaitė linkusi manyti, kad viena strateginių verslininko G. Žiemelio klaidų – ryški lyderystė, gilinimasis į visas verslo grupės įmones, žinių kaupimas ir t. t. „Iš mūsų praktikos žinau, kad vienas žmogus produktyviai valdyti gali penkias, daugiausia – septynias bendroves. Ir jeigu bandai aprėpti daugiau, išskaidai jėgas, pradedi dirbti paviršutiniškai. Manyčiau, paties G. Žiemelio atveju didžiausias valdomų bendrovių skaičius galėjo būti trys ar keturios. O visa kita turėjo daryti kiti, antraip fiziškai neužtenka laiko kiekvienos įmonės strategijai apibrėžti“, – mano D. Rakauskaitė.
Paslydo ant pakilimo tako?
Nagrinėjant bendrovės „ŽIA valda“ plėtros strategiją ir vertinant dabartinę būklę, pirmiausia turbūt vertėtų prisiminti aviacijos verslą. Bendrovės „Strata“ partnerė D. Rakauskaitė mano, kad „ŽIA valdos“ sprendimas investuoti į aviacijos sektorių buvo teisingas, bet nacionalinį oro vežėją jie įsigijo su skolomis, ten buvo daugybė įsisenėjusių problemų. Pasak pašnekovės, aviacijos rinkoje buvo ir tebėra labai didelė konkurencija, kuro kainos kilo, bilietų – krito, o Vilniaus oro uostas niekada nebuvo tarp patraukliausiųjų. Taigi G. Žiemelis ir „ŽIA valda“ nebuvo tokios situacijos kaltininkai.
„Tai, kad „flyLAL“ bankrutavo, buvo sąmoningas sprendimas didelės konkurencijos aviacijos rinkoje sąlygomis. Jie elgėsi strategiškai teisingai, nes atskyrė nuo grupės tam tikras sritis ir jos iki šiol veikia sėkmingai“, – tikina D. Rakauskaitė. Pašnekovė įsitikinusi, kad G. Žiemelio pliusas yra tai, jog jis – entuziastingas, trokštantis žinių ir labai darbštus. Per gana trumpą laiką verslininkas išanalizavo visą aviacijos rinką, galimybes ir grėsmes, sukūrė planą ir jį realizavo.
G. Žiemelis paties AB „flyLAL Lithuanian Airlines“ įsigijimo nevadina klaida, tačiau sutinka, kad visoje šioje istorijoje klaidų būta. „Viešoji nuomonė mums pakišo koją. Jeigu atrodytume ne tokie veržlūs, greiti ir jauni bei labiau patiktume politikams, greičiausiai šiandien rezultatas būtų kitoks“, – teigia G. Žiemelis.
Anot verslininko, vertinant trumpalaikes perspektyvas, klaidos bendrovei atnešė žalos – ir finansinės, ir moralinės, bet, žvelgiant į ilgalaikę perspektyvą, „ŽIA valda“ išvengė didžiulės atsakomybės dėl valstybės lėšų, jeigu ši būtų sutikusi pirkti 51 proc. skrydžių bendrovės akcijų.
„Šiandienos akimis žvelgiant, galbūt mūsų klaida buvo sprendimas uždirbto pelno nekaupti rezervuose. Už gautą pelną pirkome lėktuvus, statėme aviacijos mokymo centrą, lėktuvų remonto angarus, investavome į kitas aviacijos veiklas. Beje, tik po to, kai buvome priversti nebedalyvauti reguliariųjų skrydžių veikloje, sukurtą infrastruktūrą teko „įdarbinti“ kitose skrydžių bendrovėse. „flyLAL“ užsakymus pakeitė klientai, galėję mokėti daugiau“, – prisipažįsta „ŽIA valdos“ valdybos narys G. Žiemelis. Ir patvirtina informaciją, kad aviacijos verslo korta tikrai nemušta: per 2009 m. nupirkti keturi ir dar planuojama įsigyti du ar tris lėktuvus, kuriuos nuomoja kitoms skrydžių bendrovėms. Dar daugiau: anot G. Žiemelio, investicijos į skrydžių bendrovę 2005 m. pavirto naujomis galimybėmis 2009 m. – lėktuvams įsigyti ir „flyLAL“ prižiūrėti skirta išplėtota techninė bazė leido šiais metais tapti gana reikšmingu „žaidėju“ Rytų Europos aviacijos rinkoje.
Milijoninės investicijos – karvei po uodega?
2003 m. įkurta AB „Agrowill Group“, priklausanti „ŽIA valdai“, – didžiausia ir kol kas vienintelė šalyje centralizuotai valdoma žemės ūkio produkcijos gamyba užsiimančių 16 bendrovių grupė. Šiuo metu ji valdo apie 35 tūkst. hektarų dirbamosios žemės ir turi daugiau kaip 6 tūkst. melžiamų karvių bandą. Pagrindinė „Agrowill Group“ skelbta strategija – efektyvinti ūkį. Pasak paties G. Žiemelio, AB „Agrowill Group“ vertė nuo 2003 iki 2008 m. pakilo daugiau nei 10 kartų – pernai vasarą, remiantis tuomet biržoje buvusia akcijų kaina, įmonė kainavo daugiau nei 200 mln. litų. Deja, jau šį rudenį šioje centralizuotoje žemės ūkio bendrovėje buvo pradėta restruktūrizacija.
„Didžiausias kaltininkas „Agrowill Group“ istorijoje – pasaulinė ekonomikos recesija“, – tikina G. Žiemelis. O Ekonominių tyrimų centro konsultantas Mindaugas Šilininkas stebisi, kaip išvis „Agrowill Group“ sugebėjo plėstis tokiais mastais. „Man ši grupė mistiška – jeigu pažiūrėsim, kokios jos skolos, kokia apyvarta, kyla klausimas, kaip bankai galėjo visa tai finansuoti“, – sako M. Šilininkas. Pasak jo, restruktūrizacija – tam tikras bandymas šiuo metu apsisaugoti nuo kreditorių, o ateityje įmanomi du variantai – „tempti gumą“ ir, atsigavus ekonomikai, atsistoti ant kojų, arba išpardavimų planas ir investuotojo paieška.
„Kad ir kaip suksi, tikėtis, kad viskas bus taip, kaip buvo, neverta. Niekas neatsistos į senas vėžes. Iš esmės „Agrowill Group“ verslas paremtas bendrovių supirkinėjimu – žinoma, konsoliduojant, remiantis masto ekonomija, visada galima išlošti. Bet, kita vertus, šiandienis Lietuvos žemės ūkio perspektyvumas nemažai paremtas Europos Sąjungos (ES) dotacijomis, o šių ateityje gali ir nebelikti“, – tikina konsultantas.
M. Šilininkas mano, kad, „Agrowill Group“ superkant žemės ūkio bendroves, pagrindinis dalykas, ant kurio laikėsi visa verslo strategija, buvo žemės kaina. „Jie pervertino žemę, rodė didžiulius pelnus, kapitalas pasidarė didelis. Bet juk žemės vertė susiveda į tai, kokią naudą ji gali duoti. Jeigu žemės ūkio pelningumas mažės, jeigu „užsiriš“ ES subsidijos, ir pačios žemės vertė gali tik mažėti“, – apibendrina Ekonominių tyrimų centro konsultantas.
Lietuvos žemės ūkio bendrovių asociacijos prezidentas Jeronimas Kraujelis prisipažįsta, kad dėl AB „Agrowill Group“ turėjo vilčių: centralizuota grupė turi pranašumų prieš kitus ūkio subjektus ir bene svarbiausias jų – finansinis, galimybė skolintis ir tas lėšas naudoti efektyvioms investicijoms. Tačiau, kaip mano J. Kraujelis, viena esminių klaidų – žemės ūkio iš Vilniaus nepavaldysi.
„Žemės ūkis – specifinė sritis, kasdien turi jausti, matyti, kas tose fermose vyksta, priimti operatyvius sprendimus. O šiuo konkrečiu atveju vadovai rajonuose buvo palikti šlepečių vietoje – neatsiklausi, nepriimsi jokio sprendimo. Ir dar vienas svarbus dalykas – šioje grupėje dirba nelabai aukštos kvalifikacijos žemdirbiai technologai“, – vardija pašnekovas.
Tad J. Kraujelis tikras, kad „Agrowill Group“ sunkumai – ne ekonominio sunkmečio padarinys. Koją pakišo kiti dalykai. Pašnekovas prasitaria, kad jeigu piniginės lėšos suktųsi tik žemės ūkio bendrovių sąskaitoje, o ne visoje investicijų grupėje, padėtis galėtų būti kitokia.
Investicijų valdymo ir verslo strategijų formavimo bendrovės „Strata“ steigėja ir partnerė D. Rakauskaitė įsitikinusi, kad, kalbant apie „Agrowill Group“, pirmiausia į akis krinta skolintų pinigų vaidmuo ir rezervo neturėjimas. „Plėtros strategija šioje srityje buvo paremta tuo, kad išleisime obligacijas, perpirksime, išleisime naujas ir t. t. Bet, deja, visada taip nutinka, kad, prasidėjus krizei, perfinansuoti jau nebegali. Todėl „Agrowill Group“ ir „užlūžo“ – sustojo plėtra, prasidėjo restruktūrizacija“, – sako D. Rakauskaitė.
Tačiau kad ir ką kalbėtų konsultantai ir ekspertai, pačiam G. Žiemeliui priklauso prizas už neišsenkantį optimizmą. Jis tikina, kad „Agrowill Group“, išsikėlusi restruktūrizacijos bylą, išsprendė trumpalaikių finansinių srautų problemą ir šiandien turi galimybę užsiimti kasdiene gamyba. „Ką gali žinoti, gal krizė ir recesija išeis į naudą? Galbūt 2011 m. žemės ūkis taps pramone su daug patrauklesnėmis grąžomis ir jau tada „Agrowill Group“ bus pasiruošusi vėl investuoti. Juk tokių tendencijų yra“, – nenukabina nosies verslininkas.
„Hermis Capital“: strategija pasiteisino iš dalies
Bendrovės valdybos pirmininkas ir vienas įkūrėjų Nerijus Dagilis sako, kad jų pasirinkta strategija (daug investicinių projektų ir platus veiklos spektras) padėjo išsaugoti dalį investicijų, tačiau įvardija ir dvi pagrindines klaidas: pernelyg agresyvus skolinimasis iš komercinių bankų ir investicijos į Baltijos šalių NT rinką, kuri visiškai subyrėjo ir tapo nelikvidi. „Iš esmės, pamoka ateičiai tokia: visas investicijas vykdyti tik nuosavomis lėšomis, o įmonėse, į kurias investuota, griežtai ar net paranojiškai kontroliuoti plėtrą bei visiškai neleisti skolintis iš bankų. Tai, be abejo, sulėtintų ar net sustabdytų plėtrą, bet eliminuotų nemažai vidutinio ir ilgojo laikotarpių rizikos“, – kerta iš peties N. Dagilis.
Kokių sprendimų verslininkas nekartotų šiandien? Anot jo, geriau investuoti tik į kelis projektus: į tuos, kurių verslo modelis aiškus, ir tik toje srityje, kur yra atitinkamos patirties. „Bendrovės „Hermis Capital“ patirtis rodo, kad neverta turėti daug akcijų, kotiruojamų biržoje, nes tai sukelia neracionalius kainų svyravimus. Ir apskritai – trūksta švietimo kapitalizmo ir pinigų tema. Manau, kad vienintelė namų ūkio paskola turėtų būti ilgalaikė, skirta savo namams įsigyti. O toliau žmonės, įmonės ir valstybė turėtų gyventi iš uždirbamų ir sutaupytų lėšų“, – dėsto N. Dagilis.
Pasak verslininko, „Hermis Capital“ ekonominei krizei pradėjo ruoštis dar 2007 m.: pardavė kai kurias įmones, NT projektus ir sustabdė kreditų ėmimą bankuose, bet dėl mažo Baltijos šalių rinkų likvidumo vis tiek nepavyko visiškai pasirengti. „Vėliau vyko perspektyviausių įmonių (pvz., „Snaigės“) gelbėjimas mūsų lėšomis, nes gauti kreditą bankuose tapo neįmanoma. Kai ką pavyko išgelbėti, o kai kurioms mūsų investicijoms buvo lemta ar dar teks bankrutuoti“, – neslepia N. Dagilis. Jo žodžiais tariant, geriausios „Hermis Capital“ investicijos – „Kitron ASA“ ir AB „Geonafta“ akcijų paketų įsigijimas. Blogiausiųjų sąraše – visi neparduoti NT projektai Vilniuje ir Rygoje ir „dar keletas, kurių nesinori šiuo metu komentuoti“.
„Vis dėlto tenka pripažinti, kad nesitikėjome tokios didelės griūties ir jos padarinių – nelikvidžios rinkos, nenormalių palūkanų maržų, masinio turto vertės praradimo ir t. t. Pernelyg trumpai gyvename kapitalizmo sąlygomis ir pritrūko kai kurių žinių bei patirties“, – apibendrina „Hermis Capital“ valdybos pirmininkas N. Dagilis.
Nauja strategija – surask, kas skandina tave, ir paskandink jį
Ekonominių tyrimų centro konsultantas M. Šilininkas tik pakartoja seną tiesą: šiandien NT projektai visus labai stipriai tempia į dugną. „Jie („Hermis Capital“ – aut. past.) agresyviai investavo į daug sektorių ir daug pinigų. O šiandien niekas nebeskolina ir todėl reikia rinktis, ką galima traukti iš balos, o kam – leisti nuskęsti. Juolab kad lėšų trūksta visuose sektoriuose, pinigų neperskirstysi iš vienų įmonių į kitas“, – sako M. Šilininkas.
Ir primena, kad bendrovė „Hermis Capital“ prieš pat krizę didžiulius pinigus investavo į žiniasklaidos verslą – laikraštį „Kauno diena“ iš Norvegijos įmonės „Mecom Press“ įsigijo už 30 mln. litų, o „Vilniaus diena“ buvo pradėta leisti „nuo nulio“, įsigyta ir spaustuvė. „Kai ekonomika augo, toks verslo „išsibarstymas“ nieko blogo nepranašavo, o recesijos sąlygomis reikia rinktis, ką būtina laidoti, o ką traukti. Visko nepatempsi“, – linkęs manyti M. Šilininkas. Anot jo, logika paprasta: jeigu verslas nuostolingas ir jei jam dar reikia papildomų pinigų, nėra perspektyvų rinkoje, jį būtina „užrišti“.
Investicijų valdymo ir verslo strategijų formavimo bendrovės „Strata“ partnerei D. Rakauskaitei susidaro toks įspūdis, kad „Hermis Capital“ pagrindinė veikla buvo spekuliacija akcijomis, o verslo valdymas ir strategavimas – lyg papildomas užsiėmimas. „Spekuliuoti akcijomis užsienio rinkose daugiau erdvės, o Lietuvoje tokio lygio sandoriams vietos mažoka. Todėl, matyt, neišvengiamai ir atsirado ilgalaikių investicijų, nors orientacija į žiniasklaidos verslą greičiau buvo noras kontroliuoti viešąją erdvę ir daryti jai įtaką“, – spėja pašnekovė.
M. Šilininkas teigia, kad investicinių bendrovių, rizikos kapitalistų, mechanizmas visur daugmaž vienodas: labai daug skolinasi, perka nusilpusias dideles bendroves, bando jas pastatyti ant kojų, o tada parduoda. „Lietuvoje „Hermis Capital“ labai gerai padirbėjo su „Vilniaus vingiu“ – laiku nupirko ir laiku pasitraukė. Šios įmonės niekas nebūtų išgelbėjęs – tiesiog baigėsi jos verslo ciklas. Bet negalima pirkti visko. Žinoma, jeigu daiktas guli ir pigiai kainuoja, galima surizikuoti, bet sėkmė nesitęsia amžinai“, – įsitikinęs M. Šilininkas.
Verslo strategas, konsultantas, verslininkas, knygos „Sun Tzu „Karo menas“ vadovams“ autorius Geraldas Michaelsonas yra pasakęs, kad šiandien, kai konkurencija primena negailestingo mūšio lauką, kiekvienas vadovas, kaip ir geras generolas, turi išmanyti strategiją. „Gyvenime dažnai tenka susidurti su visiškai priešingomis nuomonėmis, aršia konkurencija, tačiau nesu būtinybės kautis šalininkas. Esu įsitikinęs, kad geriausia – pasirinkti tinkamą strategiją ir išvengti kovos“, – pataria G. Michaelsonas.
Ir pridurti galima tik tiek: strategijos tinkamumą patikrina tik praktika, todėl svarbu pripažinti klaidas ir jų nebekartoti.
