Darbas su žmonėmis vadovui yra sunki užduotis, nes tai yra ilgas ir sudėtingas procesas, kurio rezultatai – žmogaus auginimas, mentorystė, įkvėpimas – matosi tik ilgalaikėje perspektyvoje, yra sunkiai pamatuojami. Be viso to, šiame laikmetyje jaučiamas sumažėjęs darbuotojų lojalumas, todėl dažnas vadovas bijo, kad jo investicija neatsipirks.
Iš pirmo žvilgsnio vadovui atrodo, kad jo valanda, skirta strateginiam valdymui, idėjų generavimui ar tikslų susidėliojimui, neša daug greitesnį ir efektyvesnį rezultatą, nei valanda, praleista su darbuotoju. Tačiau santykiai su žmonėmis yra neatsiejama vadovo darbo dalis. Tam, kad galėtų auginti komandos narį, vadovas pirmiausia turi pažinti save – stebėti ir analizuoti savo elgseną komandos ir organizacijos kontekste. Geriau pažįstant save, lengviau suprasti kitą ir jo poreikius, todėl itin svarbu, kad vadovas eitų savo vidaus pažinimo keliu.
Lyderio kontrolė – nuodas darbuotojo augimui
Išskirčiau du pagrindinius ryškiausius reaktyvios vadovo elgsenos bruožus, trukdančius auginti komandos lyderystę – kontroliuojančius ir perdėtai orientuotus į santykį. Dauguma Lietuvos vadovų yra perfekcionistai, pasižymintys stipria kontrole, ambicingumu, autokratiškumu. Tačiau su tokiu vadovu sunku dirbti laisviems, kūrybiškiems, atsakomybės nebijantiems ir kontrolės netoleruojantiems žmonėms. Stipri vadovo kontrolė tokius komandos narius paverčia apatiškais, pasyviais, sumažina jų norą prisiimti atsakomybę ir siekti rezultatų. Perdėta kontrolė yra nuodas komandiškumo ir naujų vadovų auginimui.
Kontroliuojantys ir perfekcionistai vadovai dažnai komandoje nejučiomis įveda tylos kultūrą. Patys siekdami tobulumo, jie aukštus standartus kelia ir darbuotojams, todėl skaudžiai reaguoja ir dažnai baudžia už jų klaidas. Tokie vadovai nevengia viešai kritikuoti darbuotojų pasiūlymų, o viešas komandos nario pažeminimas skleidžia signalą, kad idėjos organizacijoje nėra laukiamos. Tuomet darbuotojai arba užsisklendžia, bijo siūlyti savo idėjas, arba įmonės viduje atsiranda konkurencija – komandos nariai ima tarpusavyje varžytis dėl vadovo prielankumo.Tokia nesveika vidinė kultūra žlugdo atvirumą komandoje, o nekurstant jaukios ir saugios terpės darbuotojui, negimsta ir kūrybinių idėjų, vadovas pasilieka vienas, jis nebegauna grįžtamojo ryšio, nes komandoje įsivyrauja baimė.
Darbuotojams reikia balanso – tiek į rezultatą, tiek į santykius orientuoto vadovo
Savo ruožtu, vien tik į santykius orientuoti lyderiai pasižymi mažesnėmis ambicijomis, atmosfera komandoje jiems neretai būna svarbesnė net už pasiektą rezultatą. Tokiems vadovams sunku priimti sprendimą, susijusį su santykiais.
Vis tik komanda tikisi iš vadovo balanso – tiek į rezultatą orientuoto, tiek ir gebančio išlaikyti žmogišką santykį.
Labiau kontroliuojantis lyderis turi ieškoti būdų, kaip mažinti kontrolę ir baimę suklysti, labiau prisiimti mentoriaus vaidmenį, deleguoti ir perduoti atsakomybę kiekvienam komandos nariui – tai yra vienintelis kelias plėsti organizaciją. Į santykius orientuotam vadovui reikia auginti sprendimų priėmimo greitį, nustoti būti priklausomam nuo kitų pritarimo ir manipuliacijų, norint išlaikyti santykį bet kokia kaina.
Vadovas, mažindamas savo kontolę ir baimę suklysti, susitvarkydamas su savo ambicija ir ego, daug lengviau gali auginti šalia savęs kitus lyderius. O perdėtai į santykius orientuotas vadovas, mažindamas savo pažeidžiamumą per norą pamaloninti ir įtikti visiems savo komandos nariams, galėtų auginti sprendimų priėmimo greitį ir užtikrinti kokybiškesnį ir greitesnį rezultatų siekimą, taip įkvėpdamas savo komandą ir augindamas jų lyderystę. Taip mažėtų streso lygis ne tik visos komandos, bet ir paties vadovo.
