Nors kai kurių verslų perleidimas buvo iš anksto planuotas, kiti buvo valdybos, ieškojusios naujos lyderystės, gebančios iš naujo „pastatyti organizaciją ant kojų“, sprendimų pasekmė. Dalis šių įmonių valdybų manė, kad buvę lyderiai nepakankamai gerai reagavo į ankstyvus artėjančios krizės ženklus, kita vertus, kiti tiesiog ieškojo „atpirkimo ožio“.
Kaip ten bebūtų, toji krizė ir pokrizinis laikotarpis paskatino masinius vadovybės pokyčius. Ta pati tendencija buvo pastebima ne tik listinguojamų bendrovių lygmenyje. Daugiau nei įprastai tais metais judesio vadovybėje buvo ir kitose privačiose įmonės.
„Harvard Business Review“ prognozuoja, kad ir ši pandemijos suformuota pasaulinė krizė nebus išimtis. Įmonių vadovai pandemijos metu ir jai artėjant į pabaigą keisis. Dažnai dėl aplinkybių, skatinančių tai daryti. Tad verslo savininkams klausimas, kam perduoti savo verslo valdymą, taps dar opesnis. O atsakymas sudėtingomis rinkos sąlygomis nebebus toks paprastas ir akivaizdus, kaip galėjo atrodyti anksčiau.
Savininkų klausimą, kam patikėti įmonę, ir tuo pačiu dvejonę nuo pandemijos pradžios girdėjau dažniau nei iki šiol. Todėl noriu pasidalinti esminėmis įžvalgomis, ką vertėtų įvertinti savininkui, šiuo metu apsisprendžiant, kam patikėti savo verslą.
Kam perduoti verslą?
Didžioji dalis verslų Lietuvoje, kaip ir visame pasaulyje, perduodama vaikams. „Delloite“ atliktas tyrimas (2019 m.) rodo, kad būtent taip linkę elgtis 68 proc. šeimos kompanijų savininkų. Vis dėlto daugiau kaip trečdalis apklaustųjų būtų linkę atiduoti dalį verslo ne šeimos valdymui, jei tai užtikrintų finansinę sėkmę ilgalaikėje perspektyvoje.
Verslo ir asmeniniai savininko tikslai visų pirma turi lemti, kokį verslo perleidimo kelią savininkas turėtų rinktis. Atsakant į klausimą, „kam“, taip pat labai svarbu objektyviai vertinti ir išorines aplinkybes, ypač trumpuoju laikotarpiu. Nuo to gali priklausyti, ar vis dar bus ką perduoti trečiajai ir ketvirtajai kartai.
Tuo tarpu žvelgiant dar toliau – ilguoju laikotarpiu, reikia suprasti, kad keturių šeimos narių ratas trečiojoje kartoje jau gali turėti dvidešimt paveldėtojų, tad jo valdymas taps dar labiau komplikuotas. Dėl tos priežasties verslo perleidimo planavimas yra rimta užduotis, nes pasirinkta strategija ir ateities kartoms padiktuotos gairės turi atitikti tiek šiandienos realijas, tiek numatyti įvairius ateities scenarijus. Visgi žvelgiant paprasčiau – iš esmės yra trys variantai – palikti verslą šeimos rankose, perleisti išorės valdymui arba parduoti.
Atsakymą turėtų lemti verslo raidos etapas ir kompetencijos
Daugybę metų dirbdama su verslų savininkais ir vadovais, esu įsitikinusi kompetencijų svarba užtikrinant verslo tęstinumą. Todėl įkūrėjui ketinant atsitraukti ir planuojant tokius pokyčius vadovybėje trumpuoju laikotarpiu, visų pirma reikėtų įsivertinti verslo situaciją ir kokios kompetencijos jo progreso užtikrinimui yra reikalingos.
Verslo pradžia, plėtra ar netgi ėjimas į akcijų biržą yra labai skirtingi verslo raidos etapai. Nors būna atvejų, kuomet tas pats įmonės vadovas gali sėkmingai visuose juose vesti įmonę į priekį, deja praktika rodo, kad dažnai žengiant į naują etapą tikslinga juos keisti, kad įmonė jame veiktų sėkmingai. Šiais laikotarpiais skirtingos vadybos praktikos geriau pasiteisina, o ir vertybinei kultūrai toną užduodantis vadovavimas reikalingas visiškai kitoks. Tad klausimas, ar šeimos nariai turi tai ko reikia vadovui šiame verslo etape? O gal artimiausiu metu jį geriau valdytų panašią patirtį turintis iš išorės samdomas vadovas ar fondas?
Tam tikrais atvejais gali paaiškėti, kad šeimos rate augę lyderiai gali neturėti pakankamai pokyčiams reikalingų kompetencijų. Kartais šeimoje kompetencijų gali trūkti ir stabilaus verslo „kurso laikymui“. Tokiais atvejais praktikoje verslo valdymas sutelkiamas profesionalų rankose, o šeimos nariai dalyvauja tik pasyvia forma, t. y. kartą per metus sudalyvauja akcininkų susirinkime, peržiūri veiklos bei finansines ataskaitas ir pan. Tačiau tai nereiškia, kad taip šis verslas turi būti nuo šiol valdomas visada – verslo įkūrėjas gali iš anksto numatyti, kokioms aplinkybėms esant lyderystę galėtų perimti šeimos atstovas.
Reikia nepamiršti, kad ir pandemijos reikalauja tam tikros lyderystės sėkmei. Tad būtų tikslinga įvertinti, ar neverta verslo perleidimo planų atidėti arba juos koreguoti. Nes krizės laikotarpiu stabilumas komandai yra didžiulė vertybė, turinti įtakos ir veiklos rezultatus.
Duali lyderystė gali būti gera išeitis šiuo metu
Kita vertus verslo perleidimas nėra paprastas procesas ir dažnai užtrunka ilgiau nei metus ar kelis. Todėl dėl pandemijos visiškai sustabdyti procesą vargiai reikėtų. Akivaizdu, kad aplinkybės turėtų pakoreguoti patį perleidimo scenarijų. Racionaliausia išeitis dauguma atvejų dabar būtų duali lyderystė.
Tai reikštų, jog savininkas oficialiai pasitraukia iš aktyvaus verslo valdymo ir vadovo kėdė perduodama kitam asmeniui (šeimos nariui ar samdomam vadovui), o buvęs vadovas pereina į valdybą ir iš čia diriguoja procesams. Tokiu būdu palaipsniui naujas vadovas pelno komandos pasitikėjimą ir perima ankstesnio lyderio patirtis bei žinias. Toks modelis šuo įtemptu laikotarpiu įmonei pavykus sėkmingai išlaviruoti gali ypač teigiamai pasitarnauti naujam vadovui. Komanda šiuo neapibrėžtumo laikotarpiu būtent jį matys priešakyje ir jo komunikuojamus sprendimus girdės. Jei tai ves verslą gera linkme, naujasis vadovas įgis organizacijos pasitikėjimą, nors gal ir ne visai savarankiškai pelnytą. Tokiomis aplinkybėmis jam tai pavyks ženkliai greičiau nei tampant vadovu įprastomis rinkos sąlygomis.
Lietuvos padangėje jau teko matyti, kaip verslo įkūrėjai vadovavimą patikėję jaunesniajai šeimos kartai (ar samdomam vadovui) ir atsitraukę į valdybą vėliau sugrįždavo už įmonės vairo. Tam būta priežasčių – ne viskas vyko kaip planuota. Visgi žvelgiant iš toliau, toks sugrįžimas reiškia žingsnį atgal. Dėl tos priežasties savininkui pasiryžus trauktis, iš karto vertėtų numatyti, kokių verslo (ar vadybos) tikslų naujas lyderis turi pasiekti ir koks yra planas „B“, jei šiam tai nepavyksta.
Natūralu, jog tame „B“ plane neturėtų figūruoti ankstesnio lyderio sugrįžimo opcija, mat dėl to vėliau visai komandai gali būti tik dar sudėtingiau susitaikyti su pakartotiniu vadovo bandymu atsitraukti, kuris vienareikšmiškai turės vieną dieną įvykti.
Jei verslas perduodamas ne šeimos nariui, tikslinga numatyti priežiūros mechanizmą
Jeigu verslas perduodamas šeimos nariui ar kitam įpėdiniui, kurio kompetencijos nekelia abejonių, tuomet dauguma atvejų jam perduodamos visos įmonės akcijos ir šis asmuo paskiriamas eiti vadovaujančias pareigas.
Daugiau klausimų kyla tuomet, kai norima perduoti verslą šeimos nariui, tačiau kyla abejonių dėl jo sugebėjimų valdyti verslą, pasiruošimo tam. Tokiais atvejais tikslinga apgalvoti tam tikrus priežiūros mechanizmus, kurie padėtų užtikrinti sklandų verslo tęstinumą. Kaip papildomas saugiklis gali būti formuojama profesionalų valdyba, tokiu atveju reikėtų atskirai padirbėti ties kompetencijų ir atsakomybių paskirstymo tarp valdybos ir vadovo (įpėdinio).
Valdymo perleidimas fondui nebūtinai reiškia, jog šeima nutols nuo verslo
Jei dėl kokių nors priežasčių verslo valdymą sutelkti jaunųjų paveldėtojų rankose nėra gera išeitis, galima sukurti fondą, kuriam būtų perleidžiamos akcijos. Tuomet akcijos neperduodamos įpėdiniams, o paliekamos fonde, kurį valdo profesionalūs patikėtiniai. Tuo tarpu įpėdinis gali užimti vadovo poziciją šeimos įkurtoje įmonėje ir kaip akcininkas gauti dividendus.
Jaunoji karta turi savo planų, todėl nevertėtų vaikams užkrauti vengiamos atsakomybės
Praktikoje ne visuomet atsižvelgiama į tai, ar įpėdiniai gali, t. y. turi pakankamai kompetencijų, ir, juo labiau, nori perimti verslo valdymą. Man pačiai yra tekę stebėti, kuomet milijonus apyvartą generuojančio verslo potencialus paveldėtojas turi visai kitų gyvenimo tikslų. Gal kažkiek tai lemia ir jaunosios kartos asmenybių bruožai, hedonizmo paieškos, kurios retai suderinamos su lyderystę solidžiame ir ambicingame versle.
Todėl itin svarbu verslo savininkui verslo perleidimo planus aiškiai komunikuoti šeimos rate ir suprasti artimųjų asmeninius gyvenimo tikslus. Išties neverta vaikams užkrauti vengiamos verslo valdymo atsakomybės, yra išeičių, kaip jau minėta - perduoti įmonės akcijas fondui. Tokiu būdu verslas vis dar lieka šeimos žinioje ir nereikia svarstyti jo pardavimo alternatyvos.
Kitas variantas – akcijas perduoti įpėdiniui, bet valdymą sutelkti profesionaliose rankose, t. y. ir vadovo ir valdybos (jei ji formuojama) kėdes perduoti profesionalams ir valdyme iš viso nedalyvauti. Tokiu atveju svarbus tampa naujo vadovo parinkimo procesas, kompetencijų bei atsakomybių tarp skirtingų valdymo organų aprašymas, ilgalaikio verslo plano įforminimas ir tikslų valdymo organams nustatymas, taip pat priežiūros mechanizmas.
