Entuziazmą verslo pasaulyje dažniausiai įžiebia dvi standartinės svajonės – sukurti inovaciją (dar kitaip – naują realybę) bei padaryti pokytį. Inovacijos kūrimas yra rizikingas bei sudėtingas procesas. Naujovė neretai atsiranda priimant netipinius sprendimus ar ištikus neįprastiems įvykiams, todėl jos kūrimas dažnai priskiriamas ne mokslo, bet meno sričiai. Kartais inovacijos pasirodo naujo įdomaus produkto forma, kaip Rubiko kubas, riedis „Segway“ ar „iPod“ grotuvas, tačiau daug dažniau novatoriški sprendimai tampa stimulu naujų industrijų, rinkų ar verslo modelių sukūrimui.
Inovacijos atsiradimui įtakos taip pat turi pasinaudojimas konkrečia laikina situacija, kaip, pavyzdžiui, tai padarė „Uber“ ar „Airbnb“, kurios krizės įkarštyje sugebėjo pamatyti atsivėrusias galimybes. Savo veiklai šios įmonės įgalino joms nepriklausantį turtą bei žmones, kurių tiesiogiai neįdarbino. Šie verslai sugebėjo pasinaudoti etapu, kuomet krizės ir pokrizinio laikotarpio metais daugybė gyventojų turėjo nelikvidaus turto, įsipareigojimų bankams ir nemažai dėl darbo trūkumo atsiradusio laiko. Tad net ir turint visas technines galimybes, vargu, ar „Uber“ galėjo atsirasti esant kitoms aplinkybėmis 2000-aisiais.
Kita klasikinė stratego svajonė yra pokyčio įgyvendinimas. Jis prasideda nuo esminio egzistuojančios rinkos persvarstymo ir gebėjimo pažvelgti į organizacijos aplinką neįprastu, nauju, fenomenus ir tendencijas (neretai esančias, tačiau dar ne kiekvienam akivaizdžias) padedančiu atpažinti kampu. Užsidegimas įgyvendinti pokytį kyla iš noro kvestionuoti esamą realybę – užduoti kitiems nekylančius klausimus. Pokyčių iniciatorius dažniausiai į pasaulį žvelgia per „kodėl?“ ir „kodėl ne?“ prizmę. Beje, šiuos klausimus dažniausiai užduoda ekstremalią vaizduotę turintys žmonės bei... vaikai. Mesti iššūkius pasaulio tvarkai, nuolat klausdami „kodėl?“, geba tik kitokią realybę įsivaizduoti sugebantys bei entuziastingai keistus ir įdomius reiškinius normalioje tikrovėje mokantys pastebėti žmonės. Šį klausimą jie gali kelti įkyriai ilgai, o atsakymų reikalauti atkakliai. Užsispyrimas ir kova yra svarbūs, kadangi šie žmonės svajoja apie pokytį itin didelio netikrumo sąlygomis – jei nėra netikrumo, nėra svajonių, nėra aistros, yra tik planai „Excel“ formose.
O iš kur atsiranda galimybių langai inovacijoms ir pokyčiams? Vadybos guru Peter Drucker teigimu, iš visur ir iš niekur, nes nėra vieno teisingo būdo jiems sukurti. Viena vertus, inovacijų ir pokyčių atsiradimą skatina patirtis, pasaulio pažinimas ir stratego vaizduotė. Iš kitos pusės, šie dalykai yra ekonominių, socialinių, technologinių, teisinių ir demografinių pokyčių pasekmės. Svarbūs ir tokie nusistovėję reiškiniai, kaip skurdas, technologinis pokytis, krizės, socialistinės ekonomikos žlugimas ir kiti lūžiai. Dėl vis sparčiau vykstančių ir sudėtingėjančių pokyčių, aptikti galimybes ir suteikti joms nedviprasmišką verslo išraišką ateityje bus vis sunkiau. Tačiau tokia yra užsidegimo, o tuo pačiu ir strategijos kaina.
Strateginiam valdymui, be abejonės, svarbus ne tik entuziazmas, tačiau ir įgyvendinimo disciplina. Šią sąvoką interpretuoju kaip tarpusavyje suderinamų ir atitinkamame kontekste veikiančių įmonių išteklius ir galimybes. Tad disciplina reiškia, kad įmonė pasiekia darnią vidinės ir išorinės aplinkos atitiktį. Tuomet visos strategijos įgyvendinimo programos – logistika, gamyba, pardavimai, marketingas, žmonių valdymas – tampa suderintos ir papildo viena kitą. Tai duoda rezultatų. Jei turite kantrybės.
Ilgalaikėje perspektyvoje teisingai įgyvendinama strategija turi atnešti geresnius nei konkurentams rezultatus. Įmonių savininkams siūlau atlikti paprastą pratimą: įsivaizduoti, į ką jų organizacija turėtų išaugti po 15 ar 20 metų. Nors iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad dabartinėmis sąlygomis tai neįmanoma, dera įvertinti, kas būtų, jei įmonė augtų vos keliais procentais greičiau nei industrijos vidurkis. Šis tikslas nėra nei labai ambicingas, nei reikalaujantis neproporcingų pastangų. Jei vidutinis augimas rinkoje 10-15 procentų, o verslas auga dar sparčiau, po dvidešimties metų tai bus didelė įmonė. Tad net ir svajonės bei aistra turi turėti ilgalaikę perspektyvą – taip, kaip turėjo Japonijos, Pietų Korėjos ar šiuolaikinės Kinijos įmonės.
