Iš viso atrinktos vos keturios knygos iš keturių skirtingų sričių: biografinė knyga, strategija, rinkodara bei inovacijos. Nemeluosiu – esu perskaičiusi vos vieną knygą, t.y. iš rinkodaros srities. Tačiau esu įsitikinusi, jog verta pasitikėti gerą vardą pelnusio leidinio rekomendacijomis. Taigi, nieko nelaukime ir pradėkime!
Geriausia metų biografinė knyga
Džyno Edvardo Smito (Jean Edward Smith) parašyta knyga apie 34-ąjį JAV prezidentą “Eisenhaueris kare ir taikoje” (angl. “Eisenhower in War and Peace”) šiemet tapo geriausia. Autorius yra politikos apžvalgininkas, istorikas bei politikos ekonomistas, prieš tai aprašęs Franklino Delano Ruzvelto bei Ulyso Granto (18-asis JAV prezidentas) gyvenimo istorijas.
Šią knygą galima skaityti kaip antrojo pasaulinio karo chronologiją, po kurios JAV tapo stipriausia šalimi ekonomine prasme. Kyla natūralus klausimas – kodėl knyga apie politiką nominuota geriausia verslo knyga? Visa paslaptis slypi Eisenhauerio asmenybėje ir lyderystėje, kurios principus gali taikyti ir verslo pasaulio atstovai. Turime iš ko pasimokyti!
Smitas perteikia Eisenhauerio portretą kaip ryžtingo ir susikaupusio žmogaus, kuris turėjo talentą manipuliuoti rašytomis ir nerašytomis taisyklėmis, biurokratija ir “socialiniais žemėlapiais”. Aštuonerius metus prezidento pareigas ėjęs Dvaitas Eisenhaueris buvo ne tik populiariausias šiuolaikinės istorijos JAV vadovas, tačiau taip pat ir efektyviausias.
Būtent Eisenhaueris sustabdė karą su Korėja, pažabojo infliaciją, subalansavo federalinį biudžetą, sumažino nedarbą inicijuodamas daugybę viešųjų darbų, tokių kaip magistralės statybos tarp valstijų. Žinoma, jis darė klaidų. Viena iš jų – centrinės žvalgybos valdybos išsiuntimas į Iraną, kurio atgarsiai juntami dar šiandien.
Būsimasis JAV prezidentas gimė 1890-iais metais, buvo trečiasis iš septynių sūnų. Neturėdamas pinigų stoti į koledžą, Eisenhaueris išsikovojo vietą į Vest Pointo universitetą. Paprastai į šį universitetą patekdavo politinių ryšių turinčių tėvų vaikai. Universitete Dvaitas pasižymėjo praktiniais futbolo įgūdžiais, o karyba susidomėjo vėliau.
Iki antrojo pasaulinio karo pradžios, Eisenhaueris kariuomenėje jau buvo tarnavęs 27-erius metus. Džordžas Maršalas pasirinko jį tuometiniu kariuomenės planavimo diviziono vadu, 1942-iais metais. Nors pats Eisenhaueris nebuvo stiprus strategas, tačiau mokėjo surasti konsensusą su kitais puikiai strategais, tad sudarė sąjungas su Franklinu Ruzveltu, Vinstonu Čurčiliu, Jozefu Stalinu ir kitais stipriais lyderiais.
Džyno Smito veikale galima rasti daug sau naudingų pamokų iš Eisenhauerio gyvenimo ir karjeros. Vėliau, jau po prezidentavimo, jis įspėjo, kad JAV privalo “vengti tapti baime valdoma valstybe ir didžiuotis savo konfederacija”. Pasikliaudamas sąjungininkais, Dvaitas pakeitė pasaulį. Tai pamoka, kurią turime įsisavinti šiais iššūkių pilnais laikais.
Geriausia metų strategijos knyga
2005-iais metais iš 500 didžiausių pasaulio bendrovių, vos 44 buvo iš kylančių rinkų (angl. emerging markets). 2010-iais metais tokių bendrovių skaičius buvo jau 113, t.y. 2,5 karto daugiau. Dėl kokių priežasčių vos per penkerius metus taip stipriai pagausėjo šių bendrovių?
Į šį klausimą bando atsakyti trijų verslo akademikų – Amitavos Čatopadhiajo (Amitava Chattopadhyay), Rajevo Batros (Rajeev Batra) ir Aisegulo Ozsomero (Aysegul Ozsomer) – knyga “Naujų kylančių rinkų tarptautinės bendrovės: keturios strategijos, kaip sudrebinti rinką ir sukurti prekės ženklus” (angl. “The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands”).
Autoriai koncentruojasi ties kylančių rinkų bendrovėmis (KRB), aiškinasi jų sėkmės priežastis. Šios KRB nebėra antraeilį vaidmenį tarptautinėje rinkoje vaidinantys verslo vienetai. Jos turi, kaip autoriai teigia, “ambiciją, viziją ir pasitikėjimą savimi, būdingą norinčioms tapti tarptautinėmis gigantėmis.” Keletas tokių pavadinimų: Pietų Korėjos “LG Electronics”, Kinijos “Lenovo”, Indijos “Wipro”, Taivano “HTC”, Kinijos “Haier”, Turkijos “Arçelik” bei kitos.
Knygoje išsklaidomas mitas, jog KRB suklestėjo tik dėl mažesnių gamybos sąnaudų galimybės bei turimų didžiulių resursų. Autoriai identifikavo keturias strategijas, kuriomis šios bendrovės prasimušė kelią į sėkmę. Dvi iš jų yra žinomos – lyderystė kaina, kai naudojamas kainų struktūros grandinėje pranašumas (didžiąja dalimi, galimybė mokėti daug mažesnį atlyginimą) bei žinių svertas, kai aptarnaujama vidaus rinka, puikiai pažįstant jos vartotojus.
Daug įdomesnė yra trečioji strategija, kuria siekiama įgyti konkretų inovacijų pranašumą ir tuo pat metu išvengti tiesioginės konkurencijos su stiprias pozicijas užimančiomis Vakarų bendrovėmis. Šios nišų kūrėjos identifikuoja specifinius vartotojų segmentus, dažnai smulkius, kur jie gali įtvirtinti pradines pozicijas, o vėliau stipriai plėtotis. Tarkim, Indijos bendrovė “Mahindra & Mahindra” iš pradžių gamino nedidukus traktorius savo šalyje, o vėliau atrado žoliapjovių golfo laukams rinką ir užėmė pirmaujančias pozicijas JAV ir Australijos rinkose.
Ketvirtoji strategija – tarptautinio prekės ženklo kūrimas – reprezentuoja dramatiškai pasikeitusį požiūrį. Vos prieš kelis metus kylančios rinkos buvo žinomos kaip pigių prekių gamintojos. Šiandien, nemažas skaičius šių bendrovių kontroliuoja patrauklius prekės ženklus, gamina aukštos klasės produktus, tarkim, HTC, “Wipro”, “Natura Cosmeticos”, “Apollo Tyres”. Ši transformacija yra itin aktuali kylančioms rinkoms, kadangi vadovaujantis šia strategija galima uždirbti labai dideles pelno maržas (iki šiol tai buvo Vakarų bendrovių privilegija).
“Naujų kylančių rinkų tarptautinės bendrovės” yra aktuali knyga, nes padeda suprasti pamatines logines prielaidas, kuriomis vadovaujasi į tarptautinę areną žengiančios bendrovės iš kylančių rinkų. O šios korporacijos veržiasi į visus sektorius: elektroniką, automobilių gamybą, paslaugų sektorių, farmaciją bei kitas. Taip pat knyga primena mums kertinius strategijos principus, padedančius identifikuoti, sukurti ir išlaikyti konkurencinį pranašumą rinkoje.
Geriausia metų rinkodaros knyga
Džimas Stengelas (Jim Stengel) daug metų buvo atsakingas už “Pampers” prekės ženklo plėtojimą, o baigęs karjerą nusprendė parašyti knygą “Aukite: kaip idealai paskatina plėtrą ir pelną didžiausiose pasaulio bendrovėse” (angl. “Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”).
Šioje knygoje Stengelas nagrinėja prekės ženklo svarbą versle. Anot jo, prekės ženklas turi gerinti vartotojų kasdienį gyvenimą, o tai pasiekti įmanoma tik turint aistringus įsitikinimus bei vertybes. Stengelas teigia, jog tai didžiausias konkurencinis pranašumas.
Nors daugelis verslo akademikų su šiuo teiginiu nesutiktų, prekės ženklas yra svarbu. Galiausiai, pats Pyteris Drakeris (Peter Drucker) teigė, jog dvi svarbiausios funkcijos versle yra inovacijos ir rinkodara. Todėl itin svarbu nuosekliai suderinti organizacinę struktūrą, kultūrą ir gebėjimus, jog šie atitiktų bendrovės viziją, strategiją bei prekės ženklą.
Prielaida, jog prekės ženklo vertė yra tiesiogiai susijusi su bendrovės verte, kartojasi visoje knygoje. Tiesą pasakius, prekės ženklo ir verslo sėkmė yra sinonimai, teigia autorius. Norėdamas argumentuoti šią tezę, jis apskaičiavo, jog puikius prekės ženklus turinčių bendrovių investicinę grąža akcijų biržoje siekė 400 procentų (remiantis “Standard & Poor’s”).
Stengelas teigia, jog svarbiausia yra turėti idealus – “niekas labiau nemotyvuoja žmonių, kaip stiprūs idealai.” Anot jo, prekės ženklo idealas apibrėžia tai, kas yra prekės ženklas ir tai, kuo jis nėra, pabrėžia jo stiprybes bei silpnybes, esamą ir potencialų išskirtinumą rinkoje. Prekės ženklo idealai sukuria emocinį ryšį su vartotojais bei darbuotojais.
Kaip sukurti prekės ženklo idealus? Anot autoriaus, pirmiausiai reikia atrasti kaip jūsų prekės ženklas yra susijęs su “penkiomis esminėmis žmonių vertybėmis” (džiaugsmas, tarpusavio ryšys, troškimas atrasti naujus horizontus, pasididžiavimas, socialinė atsakomybė), o tuomet surasti išskirtinius, autentiškus ir tikslingus panašumus su prekės ženklu.
Paskutinis klausimas – kaip prekės ženklo idealus paversti bendrovės ašimi, apie kurią vystytųsi kitos veiklos? Stengelis išskiria keturias must-doužduotis: sukurti atitinkamą bendrovės kultūrą, komunikuoti apie idealus darbuotojams bei vartotojams, pateikti atitinkamą klientų patirtį, įvertinti progresą idealų atžvilgiu.
“Aukite: kaip idealai paskatina plėtrą ir pelną didžiausiose pasaulio bendrovėse” skirta ne tik didžiausioms pasaulio bendrovėms. Šiemet ši knyga rinkodaros srityje nominuota geriausia todėl, jog padeda geriau suvokti prekės ženklo svarbą bendrovei bei pateikia praktiškus patarimus jam vystant. Knyga įkvepia mus įsivaizduoti, kokie puikūs dalykai gali nutikti, jeigu bendrovė susivienys bei nuspręs prekės ženklo idealus priešpastatyti kitoms verslo funkcijoms.
Geriausia metų inovacijos knyga
“Sony” ignoravo kontekstą, kai pristatė pirmąją elektroninę skaityklę – jai trūko didžiulės elektroninių knygų bibliotekos – todėl patyrė nuostolius. Kaip teigia Tuko mokyklos strategijos profesorius Ronas Adneris (Ron Adner), vėliau “Amazon” bendrovės sukurta “Kindle” skaityklė ėmė dominuoti rinkoje dėl glaudaus bendradarbiavimo su knygų leidėjais.
Autorius knygoje “Platūs lęšiai: nauja inovacijų strategija” (angl. “The Wide Lens: A New Strategy for Innovation”) pateikia įrankių rinkinį, kaip išvengti “Sony” likimo. Šiame veikale pateikta daugybė pavyzdžių, padedančių skaitytojams pažvelgti į savo bendrovę iš naujos perspektyvos – šiuo atveju, iš ekosistemos perspektyvos, kurioje bendrovė inovuoja.
Pirmoje knygos dalyje apibūdinamos dvi dažniausiai pasitaikančios klaidos:bendro inovacijų kūrimo rizika, kai bendrovė nepagalvoja apie tiekėjus bei kitus partnerius, būtinus pateikiant sprendimą rinkai, ir priėmimo grandinės rizikos, kai bendrovės nepagalvoja apie kitus rinkos žaidėjus, būtinus užtikrinant galutinį inovacijos rezultatą bei produkto vertę.
Antroji ir trečioji dalys skirtos konkretiems patarimams, kaip išvengti šių klaidų. Iš pradžių Ronas Adneris pristato inovacijų ekosistemos “vertės planą” (angl. value blueprint), kuriuo identifikuojamas galutinis vartotojas, tiekėjai, padedantys realizuoti sprendimą ir tarpininkai bei “papildytojai”, kurių reikia norint užtikrinti sklandų veikimą.
Autorius įspėja, jog nereikia skubėti “įšokti” į rizikingos inovacijos realizavimą iš karto. Paprastai prireikia didelių finansinių išteklių, norint realizuoti išties inovatyvią idėją. Adneris patvirtina, jog įžengti pirmam į rinką nėra privalumas, nes pirmasis dažnai daro daug klaidų. Kalbant šia tema, dažnai analizuojamas grotuvo “Apple iPod” pavyzdys, kuris suklestėjo nepaisant to, jog rinkoje jau seniai buvo didelis grotuvų pasirinkimas.
Knyga “Plašūs lęšiai: nauja inovacijų strategija” padeda išspręsti dvi problemas. Visų pirma, iš jos naudingų patarimų gali pasisemti ir smulkios bendrovės, kurios taip pat inovuoja, tik ne tokiu didžiuliu mastu. Antra, iki šiol trūko nuoseklaus gido, kaip inovuoti tam tikroje aplinkoje (ekosistemoje), o taip pat paruošti organizaciją inovacijoms iš vidaus. Nors mano patirtis sako, jog išorinis kontekstas yra daug sunkesnis barjeras.
Inovacijų ekosistemos visuomenei padaro daugiau žalos negu duoda naudos. Tarkim, medicinos srityje dažnai egzistuoja interesų konfliktai tarp farmacijos bendrovių, draudikų, daktarų bei ligoninių, dėl ko prarandame daugybę puikių inovacijų, galinčių išgelbėti mums gyvybes. Dažnai pritrūksta vyriausybės palaiminimo – kitaip tariant, ekosistemos dalyvi0 – jog būtų galima realizuoti vieną ar kitą inovatyvią idėją.
