Vis kompleksiškesniame pasaulyje veikiantis lyderis turi prisitaikyti prie modernių taisyklių, išsiugdyti naujas kompetencijas ir nenustebti paprašytas tapti organizacijos pokyčių agentu arba, kitaip tariant, vidiniu konsultantu.
Stambiose Vokietijos įmonėse atliktas mokslinis tyrimas rodo, kad vietoje išorinio konsultanto versle vis labiau populiarėjantis sisteminis „in-house“, t. y. vidinis konsultavimas, yra veiksmingas būdas inicijuoti ir sklandžiai įgyvendinti pokyčius įmonėje.
Taip pažangios organizacijos užtikrina, kad pasitelkiant lyderystę ir vadybines praktikas būtų tinkamai reaguojama į pokyčius, jie būtų laiku inicijuojami bei valdomi. Kadangi kiekvienas organizacijos aspektas tarpusavyje susijęs, jeigu norima išlaikyti tvarią organizaciją neapibrėžtumo sąlygomis, svarbu suprasti sistemą, o ne tik jos dalį.
Dažnai vidinių konsultantų vaidmenį prisiima patys vadovai, o stambiose organizacijose atsiranda labiau formalizuotos ir struktūruotos vidaus konsultavimo tarnybos. Jų užduotis – atskleisti vidinių organizacijos išteklių vertės potencialą bei būti įstaigos tarpininkais dirbant su išoriniais konsultantais.
Nors pastarosios kompetencijos turėjimas gali stipriai prisidėti sklandaus organizacijos veikimo užtikrinimo, iki šiol Lietuvoje šiam įgūdžiui tobulinti dėmesio skiriama ganėtinai nedaug. Taip pat pastebima tendencija, jog neretai pokyčių įgyvendinimo organizacijoje funkcija vis dar priskiriama žmogiškųjų išteklių skyriui, kuriam patikėta užduotis trumpalaikių mokymų ar seminarų pagalba įmonėje užtikrinti ilgalaikius, sėkmingus ir greitus pokyčius.
Kompetencijų ugdymas bei tobulinimas yra svarbus įrankis darbuotojo ugdymui, visgi, vienos, dviejų, trijų ar savaitės trukmės mokymai verslo struktūroje reikalingo rezultato atnešti negali, nes pokytis – sudėtingas, ilgas ir didelių pastangų reikalaujantis procesas, kurio metu darbuotojas turi išgyventi vidinius lūžius, veikti bandymų ir klaidų metodu, tyrinėti procesų veikimą ir naudingumą. Rezultatas pasiekiamas tik veikiant sistemingai ir nuosekliai. Tad ilgalaikiam pokyčių procesui užtikrinti reikia jį kuruojančio ir valdančio žmogaus.
Išorinis konsultantas yra puikus sprendimas siekiant įmonės veikimą suvokti kito žmogaus akimis ar vidiniam konsultantui nusprendus, kad turimų organizacijos resursų pokyčiams įgyvendinti nepakanka.
Tačiau išorinis konsultantas negali įmonės veikimo principo ir problemų suprasti taip gerai kaip vidinis, kuris jau yra identifikavęs organizacijos problemas, susipažinęs su įmonės struktūra, darbuotojais ir t. t. Priešingai nei išorinis, vidinis konsultantas yra ilgalaikis ir nuolatos organizacijoje veikiantis įmonės darbuotojas, pagalbininkas, pokyčių užtikrintojas.
Tai nereiškia, kad nyksta išoriniai konsultantai, greičiau jau keičiasi jų vaidmuo ir santykis su organizacija. Išorinis konsultantas samdomas konkrečiai ekspertinei sričiai, tačiau vidinis konsultantas organizacijoje padeda organizacijos darbuotojams efektyviau diagnozuoti problemas, rasti jų sprendimus, prisitaikyti prie pokyčių tiek gana kasdienėje veikloje, tiek organizacijai transformuojantis iš esmės.
Vidinio konsultanto kompetenciją gali išsiugdyti kiekvienas lyderis, skyriaus, projektų vadovas ar specialistas, kuriam reikia greitai perprasti situaciją, ieškoti kompromisų ir sprendimų, pavyzdžiui, vidaus auditorius. Šią funkciją turintis žmogus užtikrins ne tik konsultacinio proceso vykdymą, prisiims atsakomybę už neeilinių netikėtų situacijų suvaldymą, bet ir gerai pažinodamas įmonę imsis proaktyvių veiksmų.
Nors Lietuvoje jau populiarėjanti vidinio konsultanto pareigybė priskiriama kompetencijų lygmeniui, daugelyje užsienio valstybių pokyčių agentui suteikiamas atskiras etatas, kuris vertinamas kaip kitoms profesijoms lygiavertė pozicija. Visgi, džiugu stebėti tarptautinių įmonių atsinešamas naujoves ir jų diegimą bei puoselėjimą Lietuvoje.
Didžioji dauguma užsienio kapitalo įmonių savo veiklos be vidinio konsultanto kompetencijos ar išorinės intervencijos neįsivaizduoja. Kiek prastesnė padėtis stebima mažesnių įmonių valdyme, kurios ne visuomet noriai pasiduoda pokyčiams ir todėl stengiasi sukurti senojo ir naujojo valdymo modelio hibridą. Bet dėl besikeičiančios verslo aplinkos ir kompleksiškėjančio verslo, dėl linijinės struktūros nykimo ir ją keičiančios matricinės struktūros būsime priversti į organizacijoje egzistuojančias pareigybes ir jų funkcijas žvelgti lanksčiau.
Strateginio pokyčio funkcijos nebūtinai bus priskiriamos konkrečiam etatui, atsiras tarpfunkciniai ir už vieno padalinio ribų veikiantys vadovai arba pokyčių savininkai. Atsakomybė už sklandų permainų įgyvendinimą ir rezultatus bus priskiriama konkrečiam asmeniui, kuriam reikės labai daug visapusiškų vadybinių ir konsultacinių įgūdžių šiam procesui suvaldyti.
Tad nuo pasaulyje vykstančių procesų nėra apsaugotos nei didelės, nei mažos griežtą hierarchinę struktūrą vis dar bandančios išlaikyti įmonės. Todėl turime keistis kartu su aplinka ir plėsti savo mąstymą, ką neretu atveju gali padėti padaryti pokyčių agento kompetencija, leidžianti spręsti struktūrinius, strategijos, kliento aptarnavimo, pardavimų ir daugybę kitų klausimų. Jis geba aptikti silpnąsias pokyčius organizacijoje stabdančias vietas, turi įrankius žmonių pažinimui, žino kaip pasirinkti tinkamiausią bendravimo būdą, geriausią vadovavimo stilių.
Pokyčių agentas turi išmanyti vadybinius bei konsultacinius įrankius, kaip fasilitavimas, moderavimas ar aktyvus klausymasis, o šias kompetencijas išsiugdęs žmogus besikeičiančiu ir herojinio vadovavimo eros pabaigos metu yra didelis organizacijos privalumas.
