Motyvacinė aplinka – auksine taisykle tampa sąmoningas bendravimas

Gyvename nuolatinių pokyčių amžiuje. Rinka tampa įvairiapusė ir dėl skirtingų darbuotojų, jų požiūrių bei nuomonių. O darbuotojų motyvacija įgauna naują reikšmę. Dabar daugelis žmonių jau žino, kaip nori jaustis darbe, kaip nori komunikuoti su savo vadovais. Lojalumą užtikrina ne tik atlyginimo dydis, bet ir saugi, komfortiška aplinka, geri santykiai su kolegomis bei vadovu.

Su lyderystės trenere ir mentore Orinta Žvirzdine kalbamės apie darbuotojų psichologinę ir motyvacinę aplinką. Tokią, kuri darbuotojus įkvėptų nuversti kalnus ir motyvuotų našiai dirbti.

– Labai dažnai girdime frazę, kad geriausia darbuotojų motyvacija – atlyginimas. Ar ši frazė teisinga? Kokie yra šiandieniniai rodikliai? Kokie tie ilgalaikiai motyvaciniai veiksniai, į kuriuos įmonė turėtų atkreipti dėmesį?

– Visi statistiniai duomenys rodo, kad atlyginimo pakėlimas ar premijos žmogų motyvuoja trumpą laiką – 2–3 mėnesius. Vėliau žmogus įpranta prie gaunamo užmokesčio ir tai nebetampa aktualiu motyvaciniu veiksniu. „Deloitte“ tyrimų rezultatai rodo, kad 86 proc. Y kartos atstovų mano, jog verslo sėkmė negali būti vertinama vien tik finansiniais rezultatais. Jiems svarbu, kokia organizacijos misija, kuo ji prisideda prie bendruomenės gyvenimo kokybės gerinimo, šalies ar pasaulio problemų sprendimo ar gerovės kūrimo.

Daugelis įmonių suteikia darbuotojams nemokamą maitinimą, apmoka sporto užsiėmimus, gydymo paslaugas, įrengia žaidimų kambarius.

Visa tai yra trumpalaikiai motyvaciniai veiksniai. Ypač akivaizdžiai tai stebime IT bendrovėse. Šiose įmonėse šaldytuvai pilni maisto, kuriamos poilsio aplinkos su žaidimais, vyksta sporto užsiėmimai. Vesdama mokymus klausiu darbuotojų, kiek tokie dalykai juos motyvuoja. Dažnai išgirstu atsakymą, kad šiais dalykais labiausiai džiaugiasi naujokai, ir tai tik 2–3 mėn.

Ilgalaikiai motyvaciniai veiksniai yra darbo prasmė, savo darbo indėlio į įmonės rezultatus suvokimas, pozityvi darbo aplinka ir santykiai su kolegomis. Darbuotojai, ypač jaunoji karta, nori dirbti pasmingą darbą, būti vertinami už įdėtas pastangas ir rezultatą, suderinti gyvenimo ir darbo sritis. Jiems svarbu ne tik darbas, karjera, bet ir šeima, jų hobiai, laisvalaikis, asmeninis augimas ir mokymasis.

– Gal galėtumėte plačiau papasakoti apie ilgalaikius motyvacinius veiksnius?

– 1. Aukštesnio tikslo ir darbo prasmės suvokimas. Ši tema ypač aktuali Y kartos darbuotojams. Jie nori, kad darbas būtų prasmingas. Jiems aktualios šalies ar pasaulio problemos. Tai iliustruoja ir šiuo metu kylantys įvairūs jaunimo judėjimai, pavyzdžiui, dėl klimato kaitos ar plastiko naudojimo. Labai svarbiu veiksniu tampa įmonių vizija ir misija, pagrindinis tikslas, dėl ko ji (įmonė) egzistuoja. Svarbu įprasminti dirbamą darbą, susieti kiekvieno darbuotojo tikslus su įmonės vizija, gebėti tai paaiškinti darbuotojams.

2. Mano indėlis į rezultatą ir kaip aš esu vertinamas šioje organizacijoje. Darbuotojai nori būti vertinami ir suprasti savo indėlį, kaip jie prisideda prie organizacijos tikslų įgyvendinimo. Todėl labai svarbu aiškiai sutarti dėl tikslų ir abiejų pusių lūkesčių, kokio darbuotojo rezultato tikimasi, kaip jie su vadovu aptaria tikslų vykdymą ar kitus susitarimus. Kartais girdžiu vadovus sakant: „Jei viskas gerai, tai ir taip aišku, kam dar apie tai kalbėti.“ Tai klaidingas mąstymas. Labai svarbu pagirti darbuotojus už pasiektus rezultatus, parodyti, kad darbuotojo pastangos yra vertinamos, kad jis juda teisinga linkme.

3. Pozityvi darbo atmosfera ir santykiai su kolegomis. Kitaip sakant, pozityvi organizacijos kultūra. Pozityvumo sąvoka čia reiškia pagarbą, pasitikėjimą, geranorišką kolegų bendradarbiavimą, galimybę atvirai išsakyti savo nuomonę ir būti išgirstam. Svarbu, kad organizacijoje nevyrautų nuolatinių viršvalandžių ar streso kultūra. Dabartinis jaunimas nori vadovo ugdytojo ar mentoriaus, kuris padėtų jiems mokytis ir tobulėti, o ne direktyvaus vadovavimo ar nurodymų. Žinau pavyzdžių, kai žmonės, ypač jauni, keičia darbą į kitą, už kurį mokamas netgi mažesnis atlyginimas, tik dėl kitokios organizacijos kultūros ar vadovo vadovavimo stiliaus.

– Kalbėdama su Jumis suprantu, kad dabar kaip niekada svarbu darbuotojo ir vadovo ryšys. Koks jis turi būti?

– Efektyviausia, kai tarp vadovo ir darbuotojo susiklosto partneriški santykiai, paremti abipusiškais susitarimais ir pagarba. Puiku, kai abi pusės gali atvirai išsakyti savo lūkesčius, sutarti dėl tikslų ir siekiamų rezultatų, kai abi pusės prisiima atsakomybę ir siekia, kad abiem būtų gera dirbti. Šiuo atveju labai svarbus vadovų požiūris į savo darbuotojus. Vienoje iš „Deloitte“ ataskaitų minima, kad 64 proc. vadovų mano, jog žmonės yra kaštai, o ne vertės kūrimo variklis. Nuo požiūrio priklauso, kaip vadovas elgsis su savo darbuotojais. Jei vadovas tiki, kad darbuotojai kuria organizacijai vertę, tai tada jis investuoja savo laiką ir deda pastangas, jog darbuotojai maksimaliai atskleistų savo talentus ir gebėjimus darbe, būtų motyvuoti ir įsitraukę.

Žvelgiant į pasaulines tendencijas galima pasakyti, kad paskutiniu metu ypač akcentuojama asmeninių pokalbių svarba. Efektyviausia, kai tokie vadovo ir darbuotojo pokalbiai vyksta 1 kartą per savaitę, tačiau jei komanda didelė, tai tokie pokalbiai gali būti vykdomi 1 kartą per dvi savaites ar per mėnesį. Šie susitikimai turėtų būti skirti ne tik pokalbiams apie atliktus darbus ir pasiektus rezultatus, bet ir apie darbuotojo savijautą, motyvaciją, karjeros lūkesčius, augimą ar pagalbą kilus problemoms. Tuomet labai svarbiu aspektu tampa domėjimasis žmogaus visuma – ne tik jo profesinėmis kompetencijomis, bet ir jo talentais, norais, savijauta darbe, kaip jam patinka jo darbas ir pan.

Kuo daugiau vadovas pažįsta savo komandos narius, kuo geriau žino apie kiekvieno jų gabumus, patirtį, kas kokį darbuotoją motyvuoja, kas kiekvienam asmeniškai svarbu, tuo labiau gali padėti žmonėms atsiskleisti ir panaudoti jų talentus.

– Nemažai kalbame apie bendravimą, kurio viena iš sudedamųjų dalių yra psichologija. Kiek, Jūsų manymu, reikšminga psichologinė aplinka darbe? Nemažai tyrimų nustatyta, kad darbuotojai labai dažnai jaučia stresą ir įtampą. Kaip valdyti šiuos psichologinius momentus?

– Psichologinė aplinka darbe labai svarbi, tai vienas iš ilgalaikių motyvacinių veiksnių. O ypač svarbiu veiksniu tampa tai, kaip mes dirbame su komanda, kaip padedame žmonėms įveikti stresą. Pavyzdžiui, jei darbe po sunkaus pokalbio arba kliento skambučio turime galimybę padaryti pertrauką, nurimti ar su kuo pasikalbėti, tai emocijoms nurimus vėl galime grįžti prie darbo. Jei tokios galimybės nėra, tenka emocijas užgniaužti, streso lygis vis kyla. O jei tai kartojasi dažnai, darbas tampa nebemielas, krenta motyvacija, jau nekalbant apie tai, kad tai žalinga sveikatai.

Šiais laikais, kai taip greitai tobulėja technologijos, toks didelis tempas, darbų kompleksiškumas, organizacijos turėtų nuolat vertinti streso lygį, nagrinėti priežastis ir imtis veiksmų streso lygiui mažinti. Vis dar gaji nuostata, kad stresas, per dideli darbo krūviai – tai darbuotojo nekompetencijos problema. Dažnai apie tai vengiama kalbėti. Tačiau tai gali būti organizacijos neefektyvumo problema – neaiškūs prioritetai, daug organizacijai vertės nekuriančių procesų, pavyzdžiui, neefektyvūs susirinkimai, perdėta ataskaitų ar elektroninių laiškų gausa. Dėl neefektyvių darbo procesų gali būti daug nepatenkintų klientų, susiduriančių su įvairiomis problemomis. Identifikavus tokias problemas ir pakeitus procesus, galima sumažinti ir streso lygį organizacijoje.

Jei stresą kelia darbo pobūdis, tai reikėtų padėti darbuotojams suvokti stresą keliančius veiksnius ir ugdyti atsparumą stresui. Kai kurios organizacijos jau turi psichologus, moko savo darbuotojus įvairių streso valdymo metodų. Labai svarbu kalbėti su darbuotojais apie jų savijautą. Vienas paprasčiausių ir greičiausių būdų streso lygiui pamatuoti – skalės nuo 1 iki 10 naudojimas. Šis matavimas labai paprastas. Kiekvienas komandos narys savo darbe patiriamo streso lygį pažymi skalėje nuo 1 (nėra streso) iki 10 (labai didelis stresas). O tada jau galima aiškintis, kokio streso lygio siekiame, koks lygis būtų priimtinas ir ką galėtume padaryti, kad tai pasiektume. Žinoma, atliekant tokias užduotis reikia atvirumo ir pasitikėjimo. Toks pratimas paskatina pokalbius, kurių metu galima konstruktyviai diskutuoti apie tai, kas kelia stresą, ir rasti būdų, kaip jį sumažinti.

Nereikėtų manyti, kad tik darbdavys yra atsakingas už įmonės darbo kultūrą ar streso mažinimą. Dera nepamiršti, kad kiekvienas darbuotojas turėtų suvokti, jog ir jis pats atsakingas už savo motyvaciją ar reakcijas į stresą, taip pat už streso mažinimo veiksmus. Organizacijos gali padėti darbuotojams ugdyti atsparumą stresui inicijuodamos pokalbius, organizuodamos mokymus, o kartais tiesiog užtenka išklausyti.

Organizacijos kultūrą kuria visi: ir vadovai, ir darbuotojai. Tai nėra vien vadovų atsakomybė, tačiau labai svarbu, kad vadovas būtų pavyzdys visiems organizacijos darbuotojams. Darbuotojai taip pat turi prisiimti atsakomybę, norėti mokytis ir įnešti savo indėlį į komandos atmosferos kūrimo procesą.

– Kaip išsiaiškinti darbuotojų poreikius? Ar darbuotojai jaučia savo darbdavio dėmesį ir kaip kalbėti darbdaviui su darbuotoju, kad ir vieno, ir kito balsas būtų išgirstas?

– Svarbu pradėti jau nuo pirmo etapo – naujo darbuotojo priėmimo. Jau atrankos metu svarbu aptarti ir suvienodinti ir potencialaus darbuotojo, ir darbdavio lūkesčius. Dažnai šiam procesui skiriama per mažai laiko, darbuotojui pristatomos funkcijos ir atsakomybės, aptariamos darbo sąlygos. Verta su potencialiu darbuotoju aptarti ir jo lūkesčius organizacijoje, norimą karjerą, kalbėti apie vertybes, talentus, gyvenimo prioritetus.

Labai svarbu šis pirminis susikalbėjimas. Kartais vadovai sako, kad naujas darbuotojas išėjo po savaitės ar mėnesio. Viena iš priežasčių gali būti tai, kad proceso pradžioje nebuvo atvirai aptarti abiejų šalių lūkesčiai. Kuo daugiau išsiaiškinsime pačioje pradžioje, tuo didesnė nauda bus abiem pusėms.

Taip pat svarbu organizacijoje kurti atvirą, nuolatinio grįžtamojo ryšio kultūrą, kad visi darbuotojai atvirai galėtų išsakyti savo nuomonę ir būtų išgirsti, būtų skatinamas bendradarbiavimas. Labai svarbi asmeninių susitikimų kokybė.
Vertingos ir įvairios apklausos, kurių metu galima identifikuoti, kas organizacijoje veikia puikiai ir ką reikia tobulinti, ar elgiamasi pagal organizacijos vertybes, kaip jaučiasi darbuotojai.

– O nėra taip, kad svarbiausiu elementu tampa gebėjimas išlaikyti balansą tarp asmeninio ir darbinio gyvenimo?

– Jei darbuotojas laimingas, gyvena darnų gyvenimą, tai jis bus ir įsitraukęs, ir kūrybingas ar iniciatyvus. Šiuo metu vis daugiau akcentuojama, kad vadovas turi rūpintis darbuotojo visuma, t. y. domėtis ne tik su darbu susijusiais reikalais, bet ir jo gyvenimu, savijauta, skatinti darbuotoją panaudoti savo talentus, padėti jam sunkiose gyvenimo situacijose. Dažnai vadovas anksčiau įžvelgia darbuotojo gebėjimus ir gali jį paskatinti imtis sudėtingesnių užduočių ar naujų pareigų.

Kartą mokymų metu viena mergina pasidalijo savo pastebėjimu: „Koks sunkus vadovo darbas, čia taip reikia mylėti žmones.“ Tai ir yra kertinis vadovo lyderio elementas. Taip, geras vadovas turi mylėti žmones, rūpintis jais, būti empatiškas. Šiuolaikiniam vadovui labai svarbu lavinti emocinį intelektą. Ir tai nereiškia, kad vadovas nepasieks suplanuotų rezultatų norėdamas, jog darbuotojai būtų patenkinti. Vadovas lyderis turi gebėti suderinti abi sritis ir skatinti komandą siekti ambicingų tikslų, kartu būti rūpestingas savo darbuotojų atžvilgiu.

Dažnai žmonės pamiršta prioritetus, galvoja tik apie savo tikslus, viskas tampa svarbu ir skubu. Tuomet organizacijoje, kurioje visi tarpusavyje susiję, atsiranda vėlavimas, skuba, viršvalandžiai. Tik susėdus su komanda, sutarus dėl prioritetų, bendradarbiavimo ar elgsenos taisyklių, galima viską išspręsti. Efektyviai ne tik dirbdami, bet ir kalbėdamiesi pasieksime ir gebėsime išlaikyti balansą tarp asmeninio ir darbinio gyvenimo. Auksinė taisyklė – sąmoningai kalbėtis, būti dėmesingiems vieni kitiems.

– Dabartinių darbdavių problema ta, kad vienoje darbovietėje susiduria trijų skirtingų kartų – X, Y ir Z – atstovai. Ar įmanoma motyvacinę sistemą, psichologinę aplinką suderinti taip, kad visi būtų patenkinti?

– Kartų skirtumas, organizacijų raidos tendencijos, technologijų plėtra lemia ir naujas motyvacines ar darbo formas. Visos kartos turi išmokti kartu darniai dirbti, nesmerkti ir nekritikuoti vieni kitų. Priešingai, reikia ieškoti, ko vieni iš kitų gali pasimokyti. Jauni žmonės labiau įvaldę naujas technologijas, vyresni turi daugiau įvairios patirties. Svarbu vertinti darbuotojų skirtumus ir juos panaudoti kuriant naujas idėjas ar efektyvinant veiklą. Pasak tyrimų rezultatų, 42 proc. Y kartos darbuotojų ruošiasi palikti organizaciją, nes nepakankamai greitai mokosi. Mokymasis ir asmeninis augimas yra vienas iš ilgalaikių motyvacinių veiksnių. Jei organizacijoje mokymosi kultūrai neskiriama pakankamai dėmesio, ji gali prarasti talentingą jaunimą.

Skirtingas kartas ar skirtingus žmones motyvuoja skirtingi dalykai. Naujausios tendencijos rodo, kad vis labiau einama prie asmeninio motyvavimo. Motyvacines sistemas keičia darbuotojų patirties valdymo sistemos, kai stengiamasi atliepti į skirtingus darbuotojų lūkesčius.

Pavyzdžiui, jaunoji karta nori laisvo darbo grafiko, galimybės dirbti iš namų ar net iš kitos šalies. Vis labiau susitelkiama į pasiektą rezultatą, o ne į dirbtas valandas. Todėl svarbu susitarti su darbuotoju, kokio jo rezultato tikimasi, tikslai turi būti įvertinami ir konkretūs.

Kai kurie tyrimai rodo, kad žmogus labai efektyviai gali dirbti tik 3 val. per dieną. Kai kuriose šalyse jau pastebima tendencija trumpinti standartinį darbo laiką. Pavyzdžiui, Švedijoje daugėja įmonių, kurios pereina prie 5 val. darbo dienos. Jos nurodo, kad darbuotojų efektyvumas kyla, ir jie per trumpesnį laiką atlieka tą patį darbą, nes būna labiau pailsėję ir laimingesni, kadangi daugiau laiko praleidžia su savo šeima ar draugais.

Kita tendencija – ilgos atostogos, kurios gali trukti nuo mėnesio iki pusės metų. Pasaulyje įmonės įvairiai taiko šią praktiką. Pavyzdžiui, darbuotojams, kurie dirba įmonėje ilgiau nei 5 metus, suteikia papildomas mėnesio atostogas. Taip skatina jų lojalumą. Tokių atostogų tikslas – leisti žmogui šį laiką skirti pagal savo poreikius: pailsėti, keliauti, mokytis ir pan. Kitų įmonių praktika – leisti darbuotojams kartą per šešis metus turėti 2 mėnesių atostogas su sąlyga, kad vieną mėnesį darbuotojas skirs mokymams, kuriuos apmoka organizacija. Jaunimui tai labai patrauklu, ypač mėgstantiems keliauti. Kai kurios įmonės suteikia savo darbuotojams apmokamas ilgalaikes atostogas pailsėti po ypač ilgų ir sudėtingų projektų.

Šiais laikais žmonės nori gyventi subalansuotą gyvenimą, dirbti prasmingą darbą ir būti laimingi, todėl keičiasi ir motyvacinės sistemos, atsiranda naujų darbo formų.

– Ar valstybės institucijose įmanoma šitaip daryti?

– Tikiu, kad įmanoma. Didžiąja dalimi tai priklauso nuo vadovo, nuo jo tikėjimo ir užsidegimo. Jei vadovas turi viziją ir aiškiai žino, kokią kultūrą organizacijoje nori sukurti, tai jis tikrai gali įgyvendinti savo planus, įtraukdamas komandą ir rodydamas pavyzdį. Aišku, tokius pokyčius nėra lengva įgyvendinti, reikia valios, kantrybės ir laiko. Svarbu į pokyčių kūrimą įtraukti visus darbuotojus ir kartu juos įgyvendinti.

– Kaip reikėtų save motyvuoti, jeigu kartais atrodo, kad tarsi užstringi begaliniame rutininiame pasaulyje?

– Pirmiausia palinkėčiau nuolat sau priminti, kad mano motyvacija yra mano atsakomybė, ne vadovo ir ne organizacijos. Nei vadovas, nei kitas žmogus negali kito žmogaus padaryti laimingo. Svarbu aiškiai žinoti savo gyvenimo prioritetus, įsivardyti, kas man patinka, kas mane motyvuoja. Toks sąmoningas požiūris padeda nepaskęsti rutinoje, imtis veiksmų ir atsakomybės už savo gyvenimo kokybę.

– Visuomet smagu pokalbį baigti palinkėjimais. Ko Jūs palinkėtumėte teismams?

– Palinkėčiau būti atviriems pokyčiams ir juos inicijuoti. Kurti atvirą ir pozityvią darbo kultūrą, daugiau dėmesio ir laiko skirti sąmoningam ir atviram bendravimui ir su darbuotojais, ir su klientais.

Komentaras

Nerijus Ogintas, Panevėžio apygardos teismo vyr. specialistas (psichologas)

Šiandien Lietuvoje teismai deda visas pastangas, kad žmonės juose jaustųsi saugūs: siekiama maksimaliai atsižvelgti į nukentėjusiųjų poreikius, suteikti jiems kuo daugiau informacijos apie teismo procesą ir jų teises proceso metu, padaugėjo teismo psichologų, atnaujinta vaikų apklausos kambarių infrastruktūra.

Teisės psichologo profesija yra tarpdisciplininė sritis, ji apima psichologijos ir teisės žinių taikymą. Taigi teisės psichologas – specialistas, taikantis psichologijos žinias teisinėje sistemoje. Pastaruoju metu šie specialistai daugiausia dirba su vaikais baudžiamajame procese (ikiteisminiuose tyrimuose ir teismo procese), tačiau taip pat dalyvauja ir civiliniuose procesuose, pavyzdžiui, padeda išklausyti vaiko nuomonę dėl gyvenamosios vietos nustatymo, bendravimo tvarkos ir kitais klausimais.

Kalbant apie pagalbą teismo darbuotojams svarbu skirti, kada baigiasi konsultavimas ir prasideda bendradarbiavimas, kad neįvyktų interesų konfliktas. Todėl teismų psichologų konsultacijos kol kas apsiriboja rekomendacijų dėl vaiko apklausos vykdymo teikimu ir konsultavimu streso valdymo klausimais. Manau, kad būtų galima ir verta apsvarstyti galimybę teismo darbuotojams teikti psichologinę pagalbą, tačiau reikia turėti omenyje tai, kad kolegų konsultavimas yra specifinis, t. y. skiriasi nuo konsultacijų, teikiamų darbiniais ryšiais nesusijusiems asmenims.