SIDDHANT KAPOOR NAMAI, KETVIRTADIENIO VAKARAS
Siddhant Kapoor retai tikrindavo savo „Facebook“ paskyrą. Vienos didžiausių Vakarų Indijos farmacinės rinkodaros įmonių generalinis direktorius neturėdavo laiko socialiniams tinklams. Tačiau dabar prisijungti reikėjo.
Jis įvedė gydytojo pavardę – Parasaran Srinivasan. Atpažino pirmą pasirodžiusią nuotrauką. Kaip ir įtarė, jiedu kartu mokėsi universitete Mumbajuje.
Žvelgdamas į buvusio kurso bičiulio puslapį vyras suaimanavo. Parasaran nuotraukos neseniai praėjusių Pasaulio taurės rungtynių vakarėlyje patvirtino, kad vienas geriausių „Novacib Labs“ pardavimo vadybininkų suklastojo savo pardavimų ataskaitą. O dabar reikėjo sugalvoti, ką daryti toliau.
„NOVACIB LABS“ BŪSTINĖ, KETVIRTADIENIO RYTAS
NETIKĖTOS NAUJIENOS
Visi „Novacib Labs“ darbuotojai žinojo, kad Siddhant nekenčia gauti el. laiškų su mažyčiu raudonu šauktuku. Todėl pamačius laišką tiek su šauktuku, tiek su žodžiu „SKUBU“, direktoriui sutraukė pilvą. Laišką atsiuntė „Novacib Labs“ regiono pardavimų vadovė Mumbajaus biure Shraddha Pillai. Laiškas buvo trumpas:
„Reikia patarimo dėl galimo etikos pažeidimo.“
Siddhant atšaukė artėjantį susitikimą ir paskambino jai telefonu.
– Papasakok, kas nutiko, – vadovei atsiliepus tarė jis.
– Bijau, kad kilo problemų dėl vienos pardavimų ataskaitos, – atsargiai pradėjo ji.
– Kokių problemų?
– Panašu, kad Uday tyčia suklastojo informaciją apie susitikimus su klientais.
– Uday? – Siddhant net nebandė paslėpti nuostabos. Uday Madhav buvo vienas geriausių įmonės pardavimų vadybininkų. Jis dažnai viršydavo nustatytus pardavimo tikslus net 10 ar 20 proc., o per pastaruosius penkerius metus buvo net triskart laimėjęs aukščiausią įmonės apdovanojimą. Be to, buvo dosnus kolega – dažnai po sparnu priglausdavo pardavimų skyriaus naujokus ir duodavo jiems patarimų apie taktiką bei perleisdavo lengvus klientus.
Žinoma, įmonės tikslai buvo ambicingi. Pardavimo agentams per dieną reikėdavo susitikti su mažiausiai 10 gydytojų ir apsilankyti keturiose mažmeninės prekybos vaistinėse, laiką proporcingai paskirstant pagal galimą pelną: „platininės“ klasės klientams skirti 50 proc. laiko, „auksinės“ – 30 proc., o „sidabrinės“ – 20 proc. Regionų vadovai su vadybininkais glaudžiai bendradarbiaudavo, juos mokydavo ir palaikydavo – bet Uday vadovės pagalbos reikėdavo retai. Atvirkščiai – žemesnes pareigas einančius kolegas jis dažnai mokydavo pats.
– Ar neįsivėlė kokia klaida? – paklausė Siddhant.
– Viskas įmanoma. Bet žinau, kad etikos problemas vertini labai rimtai. Todėl norėjau viską kuo greičiau papasakoti tau.
Prieš penkerius metus, kai Siddhant perėmė „Novacib Labs“ valdymą, įmonės įkūrėjas ir buvęs generalinis direktorius jį įpareigojo išauginti įmonę 40 proc. ir užtikrinti, kad ši išliks rinkos lydere. Iš nepaprastai greito Indijos farmacijos pramonės augimo pasipelnyti trokštančių naujų konkurentų atsirasdavo kasdien, tad Siddhant suprato, kad jei nori pasiekti savo tikslų, turi visą dėmesį skirti strategijai. Ir jam pasisekė. Jo valdymo laikotarpiu įmonės portfelis išaugo nuo 22 iki 46 prekės ženklų, o 10 vietovių pradėjusi prekiauti įmonė dabar veikė beveik visoje Vakarų Indijoje.
Jo nuomone, pasisekė todėl, kad tiek klientams, tiek darbuotojams „Novacib“ buvo pristatoma kaip „etiška farmacinės rinkodaros įmonė“. Tuo metu buvo vis labiau nerimaujama, kad panašios įmonės papirkinėja klientus ir išpučia savo parduodamų produktų naudą, todėl „Novacib“ prisiimta pozicija ją išsiskyrė iš kitų. Siddhant ir jo vadovų komanda netgi pakeitė įmonės šūkį iš „Sveikata visiems“ į „Sveikata laikantis principų“. Etiškas elgesys tapo įmonės istorijos dalimi – visi darbuotojai buvo raginami skleisti šią idėją, ypač tada, kai kalbėdavosi su klientais. Įmonės šūkis Siddhant reiškė daugiau nei paprasta reklama. Jis visada didžiavosi tuo, kad gyvena principingai.
Taigi Shraddha neklydo pamaniusi, kad jis susirūpins dėl suklastotų ataskaitų. Kad palaikytų savo reputaciją, įmonė etikos pažeidimams taikė visiškos netolerancijos politiką. Tačiau Siddhant vis tiek negalėjo atsikratyti minties – ar atleidus Uday įmonei tikrai būtų geriau? Jis visada viršydavo numatytus tikslus, be to, pagerindavo ir kolegų rezultatus.
– Siddhant? – paklausė Shraddha.
– Aš klausau, – atsakė jis. – Papasakok, kas atsitiko.
„KAŽKAS ATRODO NE TAIP“
Shraddha papasakojo, ką išsiaiškino praėjusį vakarą.
– Vakar vakare ėjau namo iš biuro, – pradėjo ji, – ir gavau Uday žinutę: „Vaikas tebeserga. Turiu leisti žmonai pailsėti. Už praleistus susitikimus atidirbsiu kitą savaitę.“ Žinoma, man jo pagailo. Ir pačiai teko būti tokioje padėtyje. Jo kūdikiui vos kelios savaitės, tad nei jis, nei žmona neišsimiega. Be to, nors ir atrodė pervargęs, jis vis tiek pasiekdavo numatytus tikslus.
Nusprendžiau pasilikti biure ir užbaigti savo ataskaitas, kad būčiau pasiruošusi, jei reikėtų perimti jo susitikimus. Kai peržiūrėjau jo ataskaitas, dėmesį patraukė viena data – birželio 21‑oji. Tą dieną Argentina Pasaulio taurės varžybose pralošė Kroatijai.
Gerai ją atsiminiau, nes žiūrėjau rungtynes internetu. Paprastai datų gerai neįsimenu, bet ši liūdna diena išliko atmintyje – ne tik dėl to, kad mano komanda pralaimėjo, bet ir dėl to, kad rungtynes žiūrėjau viena. Mano šeima (kaip ir daugelis Mumbajaus gyventojų) nenuėjo į darbą, kad galėtų rungtynes pažiūrėti kartu. Bet aš nenorėjau atsilikti, todėl visą dieną viena praleidau biure.
Tą rytą kalbėjausi su Uday – jis minėjo, kad ketina žiūrėti rungtynes. Tačiau jo ataskaitoje buvo parašyta, kad tą popietę susitiko su trimis gydytojais, ir įrašytos jų pavardės. Pastebėjusi neatitikimą parašiau jam žinutę: „Atleisk, kad trukdau, kai serga vaikelis. Gal galėtum dar kartą atsiųsti savaitės darbų ataskaitą nuo birželio 18‑osios?“ Po dešimties minučių jis man atsiuntė tą pačią informaciją. Tada vėl jam parašiau: „Ar tu tikras, kad ši informacija teisinga?“ Jis atsiuntė man šypsenėlę su iškeltu nykščiu.
Shraddha nutilo.
– Pasakok, – niūriu balsu paragino Siddhant.
– Neturiu įpročio sekti, ką veikia pardavimų vadybininkai, ypač Uday, nes jis visada buvo puikus darbuotojas. Aišku, nepuoliau jo kaltinti, bet kažkas atrodė ne taip. Tada atsidariau jo „Twitter“ paskyrą ir peržiūrėjau žinutes iki birželio 21‑osios. Buvo aišku, kad rungtynes jis žiūrėjo – namuose. Paskambinau vienam iš ataskaitoje įrašytų gydytojų. Išgirdau tą patį – jis žiūrėjo rungtynes ir su Uday nesusitiko. Tada ėmiau panikuoti.
Siddhant taip pat ėmė panikuoti. Pasitikėjimas buvo neatsiejamas nuo įmonės misijos, o Uday veiksmai galėjo sugriauti „Novacib“ darbo kultūrą, sugadinti reputaciją ir sukelti darbuotojų pyktį. Siddhant suvokė, kad neįmanoma niekada nesusidurti su nesąžiningais pardavimų vadybininkais, tačiau jam vis tiek buvo sunku patikėti, kad pirmasis į bėdą paklius Uday. Tačiau tuo pačiu nebuvo galima paneigti, kad jis labai prisideda prie įmonės sėkmės – ir kad jį pakeisti būtų labai sunku.
Apstulbęs ir įpykęs Siddhant vis svarstė – kaip Uday galėjo taip pasielgti?
„NOVACIB“ BŪSTINĖ, PENKTADIENIO RYTAS
O KĄ DARYTI DABAR?
Kitą dieną Siddhant savo kabinete susitiko su „Novacib“ žmogiškųjų išteklių skyriaus vadove Bhavna Batra. Jie kartu paskambino Shraddha.
– Blogos naujienos, – pradėjo Siddhant. – Vakar įsitikinau, kad dar vienas Uday ataskaitoje įrašytas gydytojas tą dieną negalėjo su juos susitikti.
– Po to, kai pasikalbėjai su Shraddha, mudvi paskambinome Uday, – tarė Bhavna. – Paklausėme jo apie ataskaitą – jis pasakė, kad susitiko su tais gydytojais, bet ne birželio 21‑ąją. Praktiškai prisipažino, kad melavo. Manau, kad neturime kitos išeities, tik jį atleisti.
– Nesuprantu, kodėl jis niekam nepasakė, kad turi problemų, – atsakė Siddhant. – Kai reikia, jis kolegoms padeda pirmasis – kiti būtų mielai atsimokėję jam už paslaugą.
– Jis tikrai nelinkęs taip elgtis, – įsiterpė Shraddha. – Dėl to manau, kad turėtume duoti jam įspėjimą – ypač dėl to, kad ką tik tapo tėvu. Juk vėliau jis su visais gydytojais susitiko. Dėl to jis nemelavo.
– Tačiau jis keitė datas, kad įvykdytų kiekvienos dienos tikslus, – paprieštaravo palinkusi prie mikrofono Bhavna. – Tai rimtas nusižengimas, todėl turime pagalvoti, kas nutiks, jei paleisime jį paprasčiausiai pagrūmoję pirštu.
Ji pažvelgė į Siddhant.
– Kai pakeitęs prekės ženklą pakvietei dirbti mane, paprašei padėti sukurti darbo kultūrą, kurioje vertinama etika ir sąžiningumas. Jei patarčiau tau nekreipti dėmesio į tokį taisyklių pažeidimą, neatlikčiau savo darbo. Suprantu, kad Uday komandai naudingas, tačiau mūsų šūkis nėra „Sveikata kartais laikantis principų“. Teisingai elgtis turime visada.
– Sutinku, – pritarė Siddhant. – Kad laikysimės savo principų, prižadame kiekvienam klientui ir darbuotojui. Jei po daugybės etikos mokymų žmonės supras, kad toleruojame tokį elgesį, atrodysime kaip veidmainiai. Ir būsime veidmainiai. O jei apie tai sužinos klientai ar spauda, savo reputaciją susigadinsime visiškai.
– Bet ką pasakysime visai komandai, jei atleisime mylimą kolegą, kurio namuose laukia naujagimis? – paklausė Shraddha. – Be to, jis toks puikus darbuotojas! Tik pagalvokite, kiek neteksime pajamų. Ar žmonėms rūpės, kad jis vieną dieną kassavaitinėje ataskaitoje neteisingai įrašė trijų žmonių pavardes? Juk nuo tų tikslų jo atlyginimas nepriklauso.
– Svarbiausia principas, – atsakė Bhavna. – Be to, kaip mums žinoti, ar jis taip pasielgė pirmą kartą? Ir kaip toliau galime juo pasitikėti? Ar kiekvieną savaitę skambinėsi jo klientams patikrinti, ar jis neklastoja ataskaitų?
Shraddha nutilo. Siddhant trumpam užmerkė akis. Jis žinojo, kad atleidus Uday įmonė nukentės. Jis kasmet uždirbdavo jiems virš 250 tūkst. dolerių ir buvo užmezgęs tvirtus ryšius su klientais, tad jį atleidus įmonei grėsė jų netekti. Bet jis negalėjo nusikratyti savo nusivylimo Uday. Tylą nutraukė Bhavna.
– Tu pats šitai kartojai daugybėje pardavimų skyriaus susirinkimų, – tarė ji. – Aiškiai sakei, kad vadybininkams geriau nepasiekti tikslų, o ne meluoti rašant ataskaitas. Jei nesiimsi veiksmų, pats atrodysi nepatikimas. Žinau, kad sunku, bet manau, kad atėjo metas laikytis savo žodžio.
„NOVACIB“ BŪSTINĖ, PENKTADIENIO POPIETĖ
ANTRA GALIMYBĖ?
– Labai ačiū už dovaną vaikeliui. Ar gavote mano žmonos padėką? – telefonu Uday balsas skambėjo nedrąsiai, o bandymas užmegzti pokalbį atrodė dirbtinas.
Siddhant nelaukė akimirkos, kada reikės paskambinti, tačiau prieš priimdamas sprendimą norėjo pasikalbėti su pačiu Uday.
– Gavau. Klausyk, Uday, nenoriu, kad būtų dar nemaloniau. Tiesiog noriu viską išgirsti iš tavęs.
Uday pakartojo viską, ką sakė Shraddha – kad su gydytojais susitiko, tik kitą dieną. Ir kad jam nederėjo suklastoti ataskaitos.
– Aš labai suklydau ir gailiuosi. Gimus kūdikiui jaučiau didelį spaudimą. Žinojau, kad nespėsiu įvykdyti tikslų, bet nenorėjau nuvilti kitų.
Siddhant buvo labai nemalonu girdėti, koks jis prislėgtas. Bet iš dalies pats jautėsi išduotas. Be to, žinojo, kad Uday gali lengvai gauti kitą darbą, ypač todėl, kad niekas neketino viešai atskleisti, kodėl jį atleido. Tačiau Uday toks smūgis vis tiek būtų labai skaudus.
– Kad plėstume verslą, mums reikalingi tikslūs duomenys, be to, apie etikos politiką visada kalbėjome labai aiškiai, – pareiškė jis. – Labai norėčiau, kad būtum pasakęs Shraddha, kad jauti spaudimą.
– Žinau, ir suprantu, kad iš manęs reikia padaryti pavyzdį kitiems. Bet prašau patikėti – to niekad nebuvo anksčiau ir niekad nebus ateityje. Argi žmonės nenusipelno antros galimybės?
KLAUSIMAS: AR SIDDHANT TURĖTŲ ATLEISTI UDAY?
EKSPERTŲ ATSAKYMAI
„RingCentral“ pardavimų skyriaus viceprezidentė FAIZA HUGHELL.
Deja, kartais vadovams sukčiaujančius darbuotojus atleisti reikia. 24 metus išdirbusi puikiose pardavimų komandose sutikau daug žmonių, kurie meluodavo, kad įvykdytų tikslus. Man teko atleisti daug nesąžiningai besielgiančių žmonių – net tokių puikių darbuotojų kaip Uday.
Šiuo atveju Siddhant ir Shraddha padarė dažną klaidą – kai darbuotojo rezultatai geri, ne visada pasidomime, kaip jis dirba. Savo pardavimų vadovams sakau, kad reikia „pasitikėti, bet patikrinti“. Tai reiškia, kad ataskaitas visada reikia peržiūrėti ir atkreipti dėmesį, jei kas nors atrodo ne taip. Dirbdama kitoje įmonėje pažinojau vieną vadybininką, kuris visada pasiekdavo gerų rezultatų. Atlyginimą jam mokėdavo už „prasmingus pokalbius“ su klientais – tai reiškia, kad kalbėtis reikėdavo ilgai. Iš jo telefonų įrašų mačiau, kad jis dirba aktyviai, tačiau pastebėjau, kad ėmė dažnai daryti pertraukas. Kartą nuėjau prie stalo pažiūrėti, kaip jam sekasi. Jo nebuvo, bet telefono ragelis buvo nukeltas, o jį pakėlusi supratau, kad jis paskambino techninės pagalbos kelyje agentūrai ir jau beveik dvi valandas praleido laukdamas operatoriaus, kad pailgintų kalbant telefonu praleistą laiką. Iškart jį atleidau, nors netekti puikaus darbuotojo buvo sunku. Tokio akivaizdaus sukčiavimo toleruoti negalima.
Siddhant dilema sunkesnė dėl šeimyninės Uday padėties, bet priimant sprendimą į tai atsižvelgti nereikėtų. Pati esu mama ir tikrai jį užjaučiu, tačiau generalinio direktoriaus darbas – saugoti įmonę. Siddhant negali pasiduoti emocijoms ir neatlikti savo pareigų. Ir vis dėlto paraginčiau jį imtis švelnesnių priemonių ir duoti raštišką įspėjimą – ne dėl to, kad taip geriau Uday, bet dėl to, kad taip geriau įmonei. Jis turėtų atsižvelgti į du svarbius veiksnius.
Pirma, Uday melas neatsiliepė jo atlyginimui. Jei už suklastotą ataskaitą jis būtų gavęs didesnį atlyginimą arba priedą, turėtų būti atleistas. Tačiau taip nebuvo. Antra, jei Siddhant atleistų Uday, įmonei galėtų kilti pavojus. Uday galėtų paduoti juos į teismą pareiškęs, kad įmonė pažeidė jo privatumą, nes tikrino jo socialinių tinklų žinutes. Byla už neteisėtą atleidimą įmonės reputacijai pakenktų labiau, negu Uday nusižengimas.
Eidama savo pareigas „RingCentral“ stengiuosi, kad galėtume vieni kitais pasitikėti. Darbuotojai žino, kad mes juos užstosime, todėl tikimės, kad jie elgsis taip, kaip geriau įmonei. Tačiau atlieku ir namų darbus. Net eidama aukštas pareigas kartą per savaitę skiriu valandą peržiūrėti duomenis, o jei kas nors nesutampa, stengiuosi prisikasti prie tiesos.
Iš šio atvejo pasimokyti reikia ne tik Uday, bet ir Siddhant ir Shraddha. Žinoma, visi norime pasitikėti žmonėmis ir viltis, kad jie elgsis teisingai, tačiau viltis – ne vadovavimo strategija.
„Maha Research Labs“ vykdomasis direktorius MOHAMMED ISAQUDDIN KURESHI
Uday nusipelno antros galimybės. Siddhant neturėtų toleruoti neetiško elgesio, tačiau Uday – puikus darbuotojas, be to, pripažino savo kaltę, todėl manau, kad galima padaryti kompromisą – duoti griežtą įspėjimą ir užtikrinti, kad jei dar kartą padarys net ir smulkų nusižengimą, bus atleistas.
Tokia nuomonė paremta mano patirtimi „Maha Research Labs“, kur kartą vienas darbuotojas ataskaitoje tyčia įrašė neteisingą informaciją. Tuo metu nežinojau, kaip šią problemą išspręsti. Jis buvo vienas geriausių darbuotojų, be to, netrukus turėjo gimti pirmasis jo kūdikis. Žinojau, kad atleidimas iš darbo labai skaudžiai atsilieptų jo asmeniniam gyvenimui.
Kad geriau apgalvočiau sprendimą, surengiau susirinkimą su septyniais regiono vadybininkais ir dviem žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovais. Pristačiau atvejį kaip teorinę problemą ir paklausiau, kaip jie elgtųsi.
Keturi iš devynių žmonių pasakė, kad jį atleistų ir suteiktų trijų mėnesių išeitinę. Jie manė, kad būtina parodyti, jog įmonė į etikos pažeidimus žiūri rimtai. Be to, nerimavo, kad palikus darbe prasižengusį asmenį parodytų blogą pavyzdį ir duotų laisvę neetiškai elgtis tiek jam, tiek kitiems.
Likusieji penki nerimavo, kas nutiks įmonei praradus vieną geriausių darbuotojų. Jie manė, kad geriausia būtų duoti jam įspėjimą ir už bausmę šešis mėnesius nemokėti priedų. Jie pasiūlė sudaryti teisinę sutartį, nurodančią, kad jei jis dar kartą prasižengs, praras darbą, priedus bei pensijos išmokas. Be to, norėjo pasinaudoti galimybe ir paprašyti jo pasirašyti dviejų metų sutartį, kad nekiltų rizika, jog jis išeis pas varžovus ir kartu nusineš naudingus ryšius su klientais.
Galų gale pritariau daugumai, tad nubaudėme jį ir davėme raštišką įspėjimą. Kitokiu atveju galbūt būčiau jį atleidęs, tačiau paklausiau instinktų ir manau, kad pasielgiau teisingai. Jis buvo labai dėkingas už suteiktą galimybę ir džiaugėsi, kad nusprendėme nepaversti jo atvejo pavyzdžiu kitiems. Jis prižadėjo, kad liks ištikimas įmonei ir patikino, kad už atsilygins tokiu svarbiu gyvenimo metu parodytą pasitikėjimą. Rezultatai per paskutiniuosius metus patvirtino jo žodžius. Jis įvykdė tikslus 107 proc. – 19 proc. daugiau, negu ankstesniais metais. Jis nuolat patenka į geriausių darbuotojų dešimtuką, o sausį ketinu jį paaukštinti.
Sprendimą priimti nebuvo lengva, todėl suprantu Siddhant. Jam derėtų pasitarti su kitais įmonės vadovais, bet smulkmenų neatskleisti. Jie galėtų pateikti naujų įžvalgų, o norėdamas priimti sprendimą (tiek dabar, tiek ateityje) jis lengviau sulauktų jų pritarimo.
Tačiau svarbiausia, kad Siddhant reikėtų pagalvoti, ar padarė viską, kad paskatintų darbuotojus elgtis etiškai. Ar į darbo pasiūlymus ir darbuotojų vadovus įtraukti etikos principai? Ar reikėtų daugiau mokymų apie etišką pardavimo praktiką? Ir ar jis galėtų paprašyti Uday jiems vadovauti? Žinoma, nėra jokių abejonių, kad Uday sugriovė pasitikėjimą ir turi prisiimti atsakomybę už savo veiksmus. Tačiau Siddhant taip pat turėtų labiau pasistengti nustatyti etikos standartus ir pasirūpinti, kad darbuotojai jų laikytųsi.