Kembridžo universiteto akademikas Yeunas Joonas Kimas ir Ohajo valstijos universiteto akademikas Junha Kimas atliko eksperimentą Korėjos sveiko maisto įmonėje – įvertino grįžtamąjį ryšį, kurio produktų vystytojai gavę ketvirčio rezultatų įvertinimą sulaukdavo iš už juos aukštesnio, žemesnio ir vienodo rango kolegų. Po dviejų mėnesių jie patikrino, kaip per tą laikotarpį kiekvieno darbuotojo vadovas vertino jo kūrybingumą. Jie pastebėjo, kad neigiamai vadovo arba sau lygaus kolegos įvertintų darbuotojų kūrybingumas sumažėjo, tačiau neigiamai žemesnio rango kolegos įvertintų darbuotojų kūrybingumas išaugo. Jų išvada: pavaldinių kritika suteikia mums kūrybingumo.

Profesoriau Yeunai Joonai Kimai, papasakokite apie savo tyrimą.

Yeunas Joonas Kimas: Paprastai žmonės į neigiamą grįžtamąjį ryšį reaguoja vienu iš dviejų būdų. Kartais jie pajunta grėsmę, bijo eksperimentuoti ir prasčiau sutelkia dėmesį į darbą. O kartais jie pastebi savo darbo trūkumus ir imasi geresnių strategijų pasiekti tikslą. Kaip žmonės reaguos, priklauso nuo to, kas suteikė jiems grįžtamąjį ryšį. Jei juos kritikuoja jiems lygus kolega arba vadovas, jie dažniau pajunta grėsmę. Bet jei juos kritikuoja jų sekėjai (pavaldiniai, kuriems jie vadovauja), jie dažniau sutelkia dėmesį į tai, kaip užduotis atlikti geriau.

K: Kodėl vadovams geriau apie savo silpnybes išgirsti iš pavaldinių? Juk tai tikrai nepaglosto savimeilės.

A: Šiuo atveju labai svarbi galia. Kai darbuotojai sulaukia neigimų atsiliepimų iš aukščiau, jie ne tik patiria smūgį savivertei, bet ir ima nerimauti dėl ateities, nes vadovai turi daugiau galios – jie vertina darbuotojus ir nusprendžia, kas bus paaukštintas ir kas gaus kokį atlyginimą. Kritika iš sau lygaus darbuotojo taip pat gali priversti pasijusti nesaugiai: juk kolegos dažnai varžosi dėl tų pačių išteklių ir galimybių, todėl kritika gali pasirodyti kaip politinis žaidimas – bandymas menkinti jų gebėjimus ir žeminti savivertę. O kai vadovą kritikuoja pavaldinys, grėsmės mažiau, nes jis negali kontroliuoti vadovo išteklių ar skirti jam atlygio.

K: Ar vadovų kūrybingumas išaugo smarkiai?

A: Remiantis viršesnių vadovų įvertinimais, gavus kritikos iš pavaldinių darbuotojų kūrybingumas vidutiniškai išaugdavo 9 proc.

K: Ar gali būti, kad dėl to, jog vadovai vyresni ir labiau patyrę, jie ne tokie jautrūs kritikai ir geba geriau ja pasinaudoti?

A: Jei taip būtų, stipresnį teigiamą ryšį tarp kritikos ir kūrybingumo būtume pastebėję vyresnių ir ilgesnį stažą turinčių vadovų tarpe. Patikrinome, ar tokio tipo ryšiai iš tiesų yra, tačiau nieko neradome.

K: Ar vyrų ir moterų rezultatai buvo tokie patys?

A: Šį klausimą man užduoda labai dažnai! Patikrinome ir tai, tačiau nepastebėjome jokių skirtumų.

K: O jei vadovas tose pareigose ėmė dirbti neseniai, jis nekompetentingas, arba dar blogiau – labai jautrus kritikai? Ar vis tiek tikėtumėtės, kad neigiamas pavaldinio grįžtamasis ryšys turės teigiamą poveikį?

A: Asmenybių skirtumų patikrinti negalėjome, todėl iš duomenų atsakymo į šį klausimą negausime. Tačiau įtariu, kad jei vadovas neurotiškas, jis greičiausiai pajus grėsmę, o tada kūrybiškų užduočių rezultatai gali nukentėti.

K: Jūsų ištirti darbuotojai dirbo Korėjos įmonėje. Ar gali būti, kad rezultatams įtaką darė kultūrinės normos?

A: Tokia mintis kilo ir mums. Korėjoje galia ir gėda – labai įtakingi kultūriniai veiksniai: ten niekas nepagalvotų, kad pavaldinys gali kelti grėsmę vadovui, todėl gali būti, kad žemesnio rango darbuotojų kritiką vadovai labai lengvai priėmė būtent dėl to. Todėl atlikome antrą eksperimentą Šiaurės Amerikos universitete. Dalyviams paskyrėme vadovo, pavaldinio ir to paties rango kolegos vaidmenis ir pasakėme jiems, kad sulauks grįžtamojo ryšio iš kitų dalyvių – tačiau pakeitėme jiems skirtus komentarus ir neteisingai nurodėme, kad juos išsakė. Tada paprašėme dalyvių sugalvoti kūrybiškų idėjų, kaip spręsti organizacijos problemas ir paprašėme, kad jas įvertintų nepriklausomi teisėjai. Rezultatai buvo labai panašūs į Korėjos įmonės rezultatus – kai žmonės sulaukė kritikos, kurią (kaip jie manė) pateikė vadovas ar jiems lygus kolega, jie pasijuto pažeidžiami, todėl kūrybingumo lygis sumažėjo. Tačiau jei jie manė, kad juos kritikavo pavaldinys, kūrybingumas išaugo.

K: Aš turiu puikų vadovą, kuris labai kūrybingas – tačiau jei staiga imčiau kritikuoti jo darbą, ar jis nepasijustų bent šiek tiek pasipiktinęs?

A: Kad ir kas suteikia neigiamą grįžtamąjį ryšį, galima neabejoti – tai nemalonu. Tačiau remiantis mūsų tyrimu galima spėti, kad pavaldinių kritikos sulaukę vadovai gali sutramdyti nemalonius jausmus ir sutelkti dėmesį tam, kaip didinti savo kūrybingumą.

Tačiau jūsų klausimas susijęs ir su kitu tyrimo projektu, kuriam ką tik baigiau rinkti duomenis. Nuvykau į kitą Korėjos įmonę ir pasinaudojau apklausomis ištirti vadovų veiksmus, kuriuos galima laikyti kerštu. O tada patikrinau, ar vadovų keršto sulaukę pavaldiniai anksčiau teikiant darbo rezultatų įvertinimus vadovus vertino neigiamai. Rezultatai aiškūs: kritikai sulaukė vadovų keršto. Taigi net jei vadovai sulaukę kritikos tampa kūrybingesni, tai nereiškia, kad nenori atsilyginti.

K: O varge! Turbūt man reikėtų pasisaugoti.

A: Šiek tiek pasisaugoti reikėtų. Toje įmonėje pastebėjau trijų tipų kerštą. Vadovai teikdavo prastesnius pavaldinių darbo įvertinimus, imdavo elgtis agresyviai ar net išnaudoti pavaldinius, bei (o tai ypač nemalonu) stengdavosi socialiai juos atskirti.

K: Ar įmonės gali išvengti šios problemos rinkdamos vadovams bendrą anonimišką kritiką iš daugelio žmonių?

A: Taip, manau, kad įmonėms būtų išmintinga surinkti visų tipų grįžtamąjį ryšį (iš viršaus, apačios ir vienodo rango kolegų) ir pristatant informaciją jį sujungti į viena, o ne suskirstyti atskirai. Pavyzdžiui, nereikėtų sakyti: „Štai bendri pavaldinių atsiliepimai“, nes vadovai gali imti keršyti visiems pavaldiniams. Dabar minėtoje Korėjos įmonėje atlieku šios srities bandymus.

K: O teigiamas grįžtamasis ryšys – ar atsižvelgėte į jį?

A: Tai – dar vienas mano vykdytas projektas. Pastebėjau, kad tarp pagyrų ir kūrybingumo nėra jokio ryšio, nes veikia du vienas kitam priešingi veiksniai. Teigiamas grįžtamasis ryšys gali padidinti kūrybingumą – jo sulaukę žmonės pasijunta pastebėti ir dėl to ima labiau stengtis. Tačiau kartais sulaukus komplimentų už darbą nebesistengiame tobulėti, nes manome, kad mums ir taip puikiai sekasi.

K: Kaip susidomėjote šia tema?

A: Prieš pradėdamas magistrantūros studijas dirbau programinės įrangos kūrėju – man sekėsi siaubingai blogai. Gaudavau krūvas neigiamų atsiliepimų. Kaip ir daugelis žmonių, dėl to buvau nepatenkintas, ir greičiausiai dėl to buvau ne itin kūrybingas. Tačiau patekęs į akademinę aplinką (kurioje kritikos sulaukiama nuolat) ėmiau suvokti, kad neigiami atsiliepimai taip pat padeda tobulėti. Supratau, kad grįžtamasis ryšys gali duoti tiek gerų, tiek blogų rezultatų, todėl ėmiau tirti šiuos reiškinius.

K: Ką įmonėms daryti, kad neigiami vadovų ir kolegų komentarai nesumenkintų žmonių kūrybingumo? Ar joms reikėtų nebekreipti dėmesio į vadovų ir kolegų grįžtamąjį ryšį ir įsitikinti, kad kritika ateis tik iš pavaldinių?

A: Mano tirtoje Korėjos įmonėje vėliau sukurta formali sistema, skirta padėti darbuotojams pateikti kritiką savo vadovams. Tai neblogas sprendimas. Dar vienas galimas sprendimas – sukurti automatinę sistemą, teikiančią objektyvų grįžtamąjį ryšį – pavyzdžiui, sukurti algoritmą, skaičiuojantį klaidų kiekį programinėje įrangoje arba apskaičiuojantį, kiek prekių pardavė vienas pardavėjas. Tokiais atvejais žmonėms nereikėtų baimintis kritikos, nes ją teiktų kompiuteris.

K: Jei truputis kritikos suteikia vadovams kūrybingumo, ar sulaukus daug kritikos jiems būtų dar geriau?

A: Jei visiškai nekreiptume dėmesio į mano tyrimus apie kerštą, sakyčiau, kad taip – pavaldiniai turėtų vadovams išsakyti visus neigiamus komentarus. Tai tikrai padėtų vadovams dirbti kūrybingiau. Tačiau tolesnis mano tyrimas atskleidžia, kad jei pavaldiniai taip elgtųsi, nukentėtų patys.