Šis procesas paremtas įsitikinimu, kad jei aptardami rezultatus ir formuluodami įvertinimą remsimės oficialia forma, galėsime objektyviai įvertinti darbuotojų privalumus, teisingai paskirti apdovanojimus ir suteikti naudingo tobulėti padedančio grįžtamojo ryšio. Tačiau nors ir stengiamės visus vertinti pagal jų nuopelnus, mūsų įvertinimai dažnai būna netobuli.
Nors įprastos formos gali atrodyti nekaltos, mūsų tyrimai parodo, kad jos dažnai suteikia galimybę atsiskleisti nesąmoningiems nusistatymams. Problemų dažniausiai kyla dėl „tuščio langelio“. Daugumoje formų vadovams apie darbuotojus užduodami atviri klausimai, pavyzdžiui, „Papasakokite, kaip darbuotojo rezultatai patenkino jūsų lūkesčius“ arba „Kokie didžiausi darbuotojo pasiekimai?“ ir paliekamas tuščias langelis, kurį vadovai gali užpildyti savo nuožiūra.
Šie klausimai tokie platūs ir atviri dėl to, kad turi būti taikomi visiems organizacijos darbuotojams. Todėl kai sakoma „jūsų lūkesčiai“, vadovai turi žinoti, kokie konkretūs lūkesčiai tam darbuotojui taikomi.
Tačiau kai kontekstas ir vertinimo kriterijai dviprasmiški, dažniau pasiduodame nesąmoningoms nuostatoms. Daugelis tyrimų atskleidžia, kad neturėdami konkrečios struktūros vadovai ne apgalvotai pateikia vertinimus naudodamiesi iš anksto sudarytais procesais ir kriterijais, kurie nuosekliai taikomi visiems darbuotojams, o remiasi lytiniais, rasiniais ir kitais stereotipais. Tačiau mūsų tyrimai įrodo, kad vadovai gali imtis konkrečių veiksmų, padedančių sumažinti dviprasmybę ir tuščius laukelius užpildyti objektyviau.
Mūsų tyrėjų komanda atliko išsamius vertinimo procesų tyrimus trijose JAV įsikūrusiose įmonėse. Tyrimai atskleidė, jog vertinimai dažnai rašomi dviprasmiškai, o tokia dviprasmybė gali būti nenaudinga moterims.
Ištyrę vyrams ir moterims raštu pateiktus darbo įvertinimus pastebėjome, kad moterims dažniau teikiamos neaiškios pastabos, kuriose nepateikiama konkrečių smulkmenų, ką jos padarė gerai ir kaip galėtų tobulėti. Vyrai dažniau gauna ilgesnius įvertinimus, kuriuose daugiau dėmesio skiriama jų techniniams gebėjimams, o moterys – trumpesnius įvertinimus, kuriuose daugiau dėmesio skiriama bendravimo gebėjimams.
Paskui stebėjome keletą darbo vertinimo pokalbių dviejose įmonėse, kur jie vadinami „kalibracijos“ ir „talentų peržiūros“ susitikimais. Šiose diskusijose vadovams duodamas nedidelis laiko tarpas (pavyzdžiui, trys minutės) paaiškinti, kodėl davė darbuotojui tokį vertinimą, o tada vertinimas aptariamas ir randamas kompromisas. Vienuose pokalbiuose būdavo daugiau kalbama apie darbuotojo pasiekimus ir stiprybes, o kituose būdavo aptariamos tiek stiprybės, tiek silpnybės, bei pasikalbama, kaip būtų galima patobulėti.
Skirtingiems darbuotojams svarbiais ar vertingais buvo laikomi skirtingi kriterijai, o šie skirtumai dažnai priklausė nuo lyties. Dėl neformalaus diskusijų formato vadovai galėjo nepaisyti vieni kitų pristatymų ir paprasčiausiai pasakyti, pavyzdžiui, „Stilius nesvarbu. Jis gerai dirba, o visa kita galima pamiršti.“ Kadangi diskusijos neturėjo nustatytos struktūros, pokalbiai buvo labai skirtingi ir paprastai palankesni vyrams.
Daugelis vadovų nenustebo sužinoję, kad vertinimai nenuoseklūs. Viename projekte tik 15 proc. moterų ir 24 proc. vyrų vadovų pasitikėjo darbo rezultatų vertinimo procesu, o dauguma jį laikė subjektyviu ir labai dviprasmišku.
Vienoje darbovietėje atradome, kokių veiksmų gali imtis vadovai, kad vertinimai būtų sąžiningesni ir veiksmingesni. Su vadovų pagalba sudarėme sąrašą, padedantį pildant tuščius laukelius nuosekliai remtis konkrečiais iš anksto nustatytais duomenimis. Sąraše buvo klausiama: „Ar per pastaruosius šešis mėnesius rinkote šiuos duomenis / įrodymus apie darbuotojo veiklą?“ ir „Ar rašydami vertinimą atsižvelgėte į šiuos punktus?“ (ir nurodomi iš anksto sutarti kriterijai).
Baigę bendradarbiauti su mumis, 90 proc. vadovų teigė manantys, kad procesas padėjo jiems darbuotojus vertinti sąžiningiau ir nuosekliau, be to, jie labiau pasitikėjo savimi.
Kitoje darbovietėje vadovams pradėjus nuosekliai taikyti vertinimo kriterijus, sumažėjo vyrų ir moterų vertinimo skirtumai – nors anksčiau dauguma aukščiausius įvertinimus gavusių darbuotojų buvo vyrai, o vidutinius įvertinimus – moterys, pradėjus taikyti šiuos kriterijus skirtumas dingo.
Net jei jūsų organizacija nekeičia darbuotojų vertinimo formos, vis tiek galite pasistengti, kad vertinimai būtų sąžiningesni ir nuoseklesni. Štai trys paprasti, bet veiksmingi metodai, kaip „sutramdyti“ tuščius laukelius.
— SUDARYKITE VERTINIMŲ LENTELĘ. Vadovai dažnai teigia, kad įvertinimus pradeda rašyti nepatikrinę, kokie buvo darbuotojui iškelti tikslai, ir neturėdami metodologijos, padedančios užtikrinti, kad įvertinimai sąžiningi. Veiksmingoje vertinimo lentelėje iš pradžių nustatomi kriterijai, pagal kuriuos bus vertinami darbuotojų pasiekimai. Tada remiamasi įrodymais apie darbuotojo pasiekimus ir nustatoma, ar jie atitiko lūkesčius.
Jei pirmiausia sudarysite vertinimo lentelę, o tik tada į tuščius laukelius rašysite vertinimus ir pastabas, mažesnė tikimybė, kad jums įtaką darys nesąmoningos reakcijos. Tyrimai atskleidžia, kad pirmiausia nustačius vertinimo kriterijus, o tik tada vertinant, tikimybė, kad remsitės stereotipais, bus mažesnė, be to, vertinimuose bus mažiau išankstinių nuostatų.
— UŽDUOKITE GERESNIUS KLAUSIMUS: Rašydami įvertinimus vadovai dažnai aptaria skirtingus dalykus, vertinimai būna nevienodo ilgio ir nevienodai konkretūs. Nors atrodo, kad taip yra dėl to, kad skiriasi darbuotojų rezultatai, iš tiesų kartais taip nutinka dėl nesąmoningų nusistatymų. Geresni klausimai gali padėti kiekvieną vertinimą vykdyti panašiai ir užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas vertinamas ir aptariamas nuosekliai ir sąžiningai. Pavyzdžiui, paėmus punktą: „Papasakokite, kaip darbuotojo rezultatai atitiko jūsų lūkesčius“, kad būtų sąžiningiau ir nuosekliau, kiekvienam darbuotojui pateikite tris konkrečius ir išmatuojamus rezultatus.
— PATIKRINKITE, AR ĮVERTINIMAS NUOSEKLUS: Įpraskite dar kartą perskaityti visus įvertinimus ir patikrinti, ar jie nuoseklūs. Net jei nustatėte kriterijus ir sudarėte vertinimus padedančius atlikti sąrašus, vis tiek galite pasiduoti polinkiui pernelyg gerai vertinti tam tikrus darbuotojus. Jei stengsitės vertinti vienodu būdu ir pastebėsite, kad tam tikri skirtumai kartojasi, galite rasti papildomų būdų, kaip atsikratyti išankstinių nuostatų.
Gali kilti pagunda manyti, kad vertindami galime paprasčiausiai pasikliauti instinktais. Tačiau nesąmoningas nuostatas sunku pastebėti, todėl sunku ir sustabdyti. Čia pateiktos strategijos veiksmingos būtent dėl to, kad padeda atsikratyti netobulų bei dažnai neteisingų savo įspūdžių ir pasiekti tikslą visus vertinti sąžiningai.