Kartais tokie pokalbiai nepaprastai vertingi. Jei pasikalbama tinkamai, komandos gali bendradarbiauti lengvai ir veiksmingai – dalintis nuomonėmis, keistis informacija ir daryti vieni kitiems įtaką. Tačiau jei kada nors teko būti valdybos nariu, taip pat žinote, kad tokie pokalbiai gali pridaryti problemų. Jei kalbamasi netinkamai, skatinamos politinės manipuliacijos, nežinioje paliekami itin svarbių žinių turintys valdybos nariai, kuriamos neprideramos tarpusavio sąjungos ir galų gale priimami blogi sprendimai. Užuot padėję komandai dirbti geriau, privatūs pokalbiai trukdo normaliai komandos veiklai.
Turint omenyje, kaip smarkiai privatūs pokalbiai paveikia komandos darbą, tikriausiai manote, kad jie išsamiai ištirti, ypač valdybose, kur rizika visada didelė. Tačiau kai prieš trejus metus keliolikoje organizacijų pradėję platų tyrimą apie santykius tarp valdybos narių ėmėme domėtis privačiais pokalbiais, supratome, kad iki šiol niekas neskyrė jiems daug dėmesio. Taip pat nustebome supratę, kad jie labai kliudo pastangoms skatinti valdybos narių įvairovę – t. y., trukdo moterims ir asmenims iš per mažai atstovaujamų grupių daryti įtaką priimamiems sprendimams. Be to, mus sudomino, kodėl beveik visi valdybos nariai tokius pokalbius priima kaip neišvengiamą darbo su galingais ir nuolat užsiėmusiais žmonėmis dalį. Todėl nusprendėme juos ištirti atlikdami didelio masto apklausas ir išsamius interviu. Dirbdami labai daug sužinojome, kaip valdyboms (ir kitokioms komandoms) reikėtų elgtis su šiais svarbiais papildomais komunikacijos kanalais.
KODĖL PRIVAČIUS POKALBIUS REIKĖTŲ KONTROLIUOTI
Daugelis valdybos pirmininkų ir narių nesupranta, kokių subtilių trūkumų gali turėti privatūs pokalbiai ir dėl to aktyviai nesistengia jų kontroliuoti. Štai keletas galimų tokių pokalbių trūkumų.
KAI PASIKALBAMA PRIVAČIAI, VISADA ATSIRANDA VALDYBOS NARIŲ, ŽINANČIŲ NE VISĄ INFORMACIJĄ. Dėl to sunkiau priimti gerus sprendimus. Štai vienas pavyzdys. Vienoje pelno nesiekiančioje organizacijoje darbuotojas slapčia pasikalbėjo su nepriklausomu pirmininku apie generalinio direktoriaus elgesį su darbuotojais. Prieš oficialiai iškeldamas šį klausimą, pirmininkas norėjo pasitarti su kitais valdybos nariais ir paklausti, ar jie taip pat mano, kad kažkas ne taip. Tad kiekvienam paskambino asmeniškai. Tačiau dėl to, kad po daugelio pokalbių jis pats problemą ėmė suvokti kitaip, kiekvienas direktorius iš jo išgirdo vis kitokią istorijos versiją. Kitame susirinkime paaiškėjus, kad direktoriai, su kuriais jis kalbėjosi, nežino visų faktų, kilo konfliktas. Kai kurie jautėsi apgauti ir pareiškė abejojantys, ar pirmininkas geba vadovauti ir laikytis savo principų, o keli netgi atsistatydino. Galų gale susiskaldžiusi valdyba nesugebėjo laiku priimti sprendimo dėl netinkamu elgesiu kaltinamo generalinio direktoriaus, o vienas darbuotojas tuo tarpu oficialiai pateikė skundą, tad generalinis direktorius atsistatydino, taip pakenkdamas organizacijos reputacijai.
KALBANTIS PRIVAČIAI KYLA GRĖSMĖ PASIDUOTI NESĄMONINGOMS NUOSTATOMS. Kai valdybos pirmininkas bando dalintis informacija iš eilės kalbėdamas su visais nariais, kyla grėsmė, kad visi netinkamai supras problemą ir galimus sprendimus, ypač tuos, kuriuos siūlo primininkas. Viena priežastis, kodėl taip nutinka – tai žmonių polinkis, psichologų vadinamas „naujausios informacijos šališkumu“: dėl jo žmonės geriau prisimena neseniai vykusius, o ne ankstesnius pokalbius. Dėl to pirmininkas gali labiau atsižvelgti į paskutinio žmogaus, su kuriuo kalbėjosi, nuomonę, neatsižvelgdamas į tai, ar ta nuomonė paremta konkrečiomis žiniomis.
Be to, pirmasis apie tam tikrą temą prabilęs žmogus gali daryti neproporcingai daug įtakos diskusijai – šio tipo šališkumą ekonominę elgseną tiriantys biheivioristai vadina „inkaro efektu“. Vienas įtakingas nepriklausomas valdybos narys paaiškino, kaip ši problema sukliudė jam, kai svarstė pasiūlymą įsigyti kitą įmonę: „Pirmasis valdybos narys, kuriam paskambinau paklausti jo nuomonės, buvo didžiulės pasaulinės įmonės generalinis direktorius, ir žinojau, kad per savo karjerą buvo padaręs daug didelių sandėrių. Jis pateikė sumą, kurią, jo manymu, reikėtų pasiūlyti. Vėliau pasikalbėjau su visais kitais direktoriais, tačiau dabar suprantu, kad jų patarimus ne vertinau objektyviai, o lyginau su pirmuoju. Paaiškėjo, kad pirmojo direktoriaus pasiūlyta suma buvo visi netinkama mūsų greitai augančiai įmonei, kuri buvo daugybę kartų mažesnė už senąją jo įmonę, be to, labai skyrėsi jos aplinka ir konkurencija. Taigi praradome daug laiko ir galų gale mūsų pasiūlymą atmetė.“
JEI VIENAS VALDYBOS NARYS JAUČIASI ATSKIRTAS NUO GRUPĖS, IMAMA VIENIEMS KITAIS NEPASITIKĖTI. Direktoriai, kurie nelaikomi „vidinio ratelio“ nariais, dažnai negirdi neformalių pokalbių. Tikriausiai nenustebsite išgirdę, kad dažniausiai už borto lieka moterys. Harvardo verslo mokyklos mokslininko Boris Groysberg atlikto tyrimo duomenimis, iš beveik 300 apklaustų moterų penktadalis manė, kad negali gerai dirbti, nes nepriklauso vidiniam valdybos narių rateliui, o trečdalis apklaustų vyrų teigė, kad moterys valdybose ne visada priimamos, nes nepriklauso „berniukų“ grupei. Tačiau savaime suprantama, kad valdyboje turint talentingų žmonių negalėti ar nenorėti pasinaudoti jų įžvalgomis ir žiniomis paprasčiausiai nelogiška.
Atstumiami gali būti ir nauji valdybos nariai. Tvirtų ryšių su seniai valdybai priklausančiais direktoriais neturintys naujokai (tiek vyrai, tiek moterys) dažnai nedalyvauja neoficialiuose pokalbiuose. Todėl kai jie susirinkime iškelia klausimus, kuriuos kiti direktoriai jau aptarė privačiai, jų komentarai laikomi erzinančiais ar net įžūliais.
Štai vienas pavyzdys apie prie augančios multimilijoninės akcinės bendrovės valdybos prisijungusį finansinių paslaugų skyriaus vadovą, kurį pavadinsime Viktoru. Jis daug išmanė apie pramonę ir turėjo vertingų žinių, tačiau nuo pat pradžių kiti direktoriai į jo klausimus susirinkimuose nekreipdavo dėmesio arba atsakydavo atsainiai. Bėgant mėnesiams Viktoras jautė, kaip kyla įtampa, kol galų gale viskas išsiveržė į paviršių maždaug pusantrų metų nuo jo atėjimo vykusiame susirinkime, kai jis mandagiai paprieštaravo, nes manė, kad valdyba ne iki galo apgalvojo strategiškai svarbų sprendimą įsigyti kitą įmonę. Aiškiai susierzinęs pirmininkas paprašė pertraukos, o tada vienas direktorius nusivedė Viktorą į šalį ir paklausė: „Kam dar kartą keli klausimus, kuriuos jau aptarėme per įprastus kanalus?“ Viktoras liko priblokštas. Jei valdybos susirinkimai nelaikomi įprastais kanalais, tuomet kokie tie kanalai?
Direktoriai neoficialius pokalbius teisina tikindami, kad šie pagerina narių koordinaciją, suteikia galimybę tarp susirinkimų išgirsti kitų narių įžvalgų bei aptarti konfidencialių problemų rimtumą prieš iškeliant klausimą viešai. Tačiau net naudingi pokalbiai kai kuriems direktoriams gali nepatikti, jei šie laiko juos slaptais arba mano, kad norima manipuliuoti kitais. Vienas mūsų apklaustas uždarosios akcinės bendrovės valdybos narys manė, kad įkūrėjas ir generalinis direktorius su nariais kalbasi po vieną, nes nori užkirsti kelią galimai jį kritikuoti norintiems nariams. „Paslapčia tardamasis su nedidele grupe savo pakalikų, generalinis direktorius neleido valdybai iškelti klausimų, kuriuos reikėjo aptarti bendrose diskusijose“, – tikino jis.
Vienas blogiausių momentų kalbėtis slaptai būna tada, kai priimtas sprendimas nepasiteisina. Tokiuose pokalbiuose sprendimui nepritarę direktoriai nori tik išsilieti, tačiau nepasiekiamas joks konstruktyvus tikslas. Vienas direktorius tvirtino: „Tokie pašaliniai pokalbiai jau priėmus sprendimą – tik tulžies liejimas. Jei ketiname aptarti nesėkmes, tą reikia daryti kartu, kad visi išgirstų tą patį.“
VALDYBOS NARIŲ SANTYKIAI IR TAIP PAKANKAMAI SUDĖTINGI. Tarkime, kad valdyba svarsto, kaip galimos prekybos sankcijos atsilieptų gamybai, tiekimo grandinei ir ilgalaikiam įmonės augimui visame pasaulyje. Norint aptarti tokį klausimą reikia daug žinių apie bendrą įmonės valdymą, vykdomas operacijas, strategijas, įmonių veiklą reguliuojančius įstatymus, makro ir mikroekonomiką, politines prognozes, viešuosius ryšius ir kitas sritis. Dėl to, kad reikia ekspertų tokiais įvairiais ir sudėtingais klausimais ir dėl to, kad siekiant įvairovės (arba laikantis privalomų taisyklių) į valdybą dažnai įtraukiami skirtingų demografinių grupių atstovai, dabar įvairių požiūrių valdybose tenka išgirsti gerokai daugiau, negu anksčiau. Kai valdyba didelė ir renkasi retai, visų išklausyti labai sunku. Dėl to daugelis valdybų suburia komitetus, skirtus spręsti vienos srities problemas (pavyzdžiui, gerinti ryšius su vyriausybe arba užtikrinti, kad įmonės veikla nepažeidžia įstatymų), kuria tam tikrų sričių ekspertų grupes, turinčias patarti direktoriams dažniausiai ne oficialių susirinkimų metu, be to, pakviečia specialistų į pačią valdybą. Taip neoficialių pokalbių vis daugėja. Jie vyksta komitetuose, tarp komitetų ar patariamųjų grupių narių ir direktorių, bei tarp ekspertizės tam tikroje srityje turinčio direktoriaus ir kitų direktorių – taigi dėl jų gali kilti labai daug problemų.
Vienas nepriklausomas valdybos pirmininkas papasakojo, kaip komiteto sprendimas sudėtingu klausimu gali paskatinti daugybę privačių pokalbių. „Pavyzdžiui, jeigu aš nesuprantu, kaip naujo tipo nuosavu kapitalu pagrista skatinimo sistema pakeis vadovų elgesį ir akcininkų požiūrį, prieš iškeldamas šį klausimą valdyboje norėsiu pasikalbėti su užmokesčio komiteto nariais ir kitais direktoriais, kad geriau suprasčiau galimas pasekmes, – teigė jis. – Tačiau tuo pačiu išgirsiu daugybę vienpusiškų nuomonių.“
Tačiau nors neoficialūs pokalbiai gali sukelti problemų, jų uždrausti ne tik neįmanoma, bet ir nepageidautina. Ištyrę keletą puikiai veikiančių valdybų, atradome metodų, kaip tokiais pokalbiais pasinaudoti kaip įmanoma geriau ir sumažinti neigiamą jų poveikį. Šie metodai gerai suderinami su daugelio elgesį organizacijose tiriančių mokslininkų įžvalgomis, kaip bendradarbiauja gerų rezultatų pasiekiančios komandos.
Pasiūlymus suskirstėme į tris grupes: kaip valdybos nariams pasiruošti konstruktyviems neoficialiems pokalbiams, kaip per pokalbius didinti pasitikėjimą vieniems kitais arba jo neprarasti, ir ką daryti po pokalbių.
KAIP PARUOŠTI VALDYBĄ NEOFICIALIEMS POKALBIAMS
Veiksmingai neoficialiais pokalbiais pasinaudojančios valdybos turi susikūrusios formalius naujų narių priėmimo procesus, reguliariai tikrina, ar laikomasi bendravimo taisyklių ir nuolat stengiasi stiprinti direktorių ryšius. Štai keletas konkrečių patarimų.
Į NAUJŲ NARIŲ PRIĖMIMO PROCESĄ ĮTRAUKITE DAUG SKIRTINGŲ VALDYBOS NARIŲ. Daugelis valdybos pirmininkų apie valdybos struktūrą, veikimo procedūras ir svarbiausius aptartinus klausimus naujiems nariams papasakoja patys, tačiau geriausia į procesą įtraukti daugiau valdybos narių. Kai kuriose valdybose kiekvienas komitetas papasakoja naujokui apie savo sprendžiamas problemas ir trumpai pristato kitus direktorius. Geriausia tokius pokalbius rengti akis į akį, tačiau jeigu tai neįmanoma, galima ir telefonu.
Taip bendraujant naujokai turi galimybę užmegzti santykius su savo kolegomis, todėl sumažėja tikimybė, kad paklius į Viktoro padėtį. Be to, taip nauji nariai drąsiau jausis kalbėdami visos valdybos susirinkime, o kiti dažniau juos įtrauks į konstruktyvius neoficialius pokalbius.
PASAKYKITE, KUO GALI PASITARNAUTI NAUJI NARIAI. Neseniai Dan Cable ir jo kolegų iš Londono verslo mokyklos atliktas tyrimas atskleidžia, kad skyrus daugiau dėmesio aptarti unikalų naujų narių požiūrį ir stipriąsias puses, jie dažniau užduoda klausimų ir dalinasi savo mintimis. O tada ir dirba efektyviau. Pastebėjome, kad šį metodą galima pritaikyti ir naujiems valdybos nariams. Kai jie gerai supranta, kaip jų žinios pasitarnauja grupei ir kada valdyba tikisi jų patarimų, jie jaučia turį teisę ir atsakomybę valdybos susirinkimuose iškelti tam tikrus klausimus, todėl rečiau pradeda neoficialius pokalbius.
NUSTATYKITE AIŠKIAIS TAISYKLES, KAIP IŠKELTI TAM TIKRUS KLAUSIMUS. Daugelis pirmininkų klaidingai mano, kad į valdybą pakviesti žmonės jau daug pasiekė, todėl tapę nariais patys savimi pasirūpins. Tačiau net daugiausiai patirties turintys direktoriai mums teigė, kad jiems naudinga išgirsti, ko tiksliai iš jų tikimasi. Todėl priimdami naujokus pirmininkai turėtų net tik papasakoti, už ką jiems teikiama atsakomybė, bet ir paaiškinti, kaip neformaliose diskusijose iškelti klausimus. Gali pasirodyti savaime suprantama, kad reikia jautriai klausytis, pagarbiai užduoti klausimus, konstruktyviai diskutuoti, prieštarauti smulkiai išdėstant problemas, o sprendimą priimti nešališkai. Tačiau iš tiesų daugelis galingų asmenų, kurių individualūs pasiekimai labai vertinami, taip elgtis nepripratę. Vienas mūsų apklaustas pirmininkas netgi pasiūlė šias taisykles ne tik aptarti, bet ir raštu surašyti laiške naujiems nariams.
REGULIARIAI TIRINKITE, AR VALDYBA LAIKOSI ELGESIO NORMŲ. Atėjus naujam nariui turite puikią progą priminti nariams įsipareigojimą laikytis bendravimo taisyklių. Be to, valdybos turėtų reguliariai įvertinti, ar numatytų principų laikomasi, o jei ne, aptarti, kaip vėl grįžti į vėžes. Geriausia tai padaryti metinės apžvalgos metu, kai grupė vertina, kaip sekasi vykdyti kitas užduotis, pavyzdžiui, reguliariai įvertinti riziką, komunikuoti su vadovais ir laikytis ataskaitų teikimo reikalavimų.
MEGZKITE ASMENINIUS SANTYKIUS. Valdybos darbotvarkėje paprastai būna daugybė svarbių klausimų, pavyzdžiui, apie įmonės strategiją, todėl lieka labai mažai laiko megzti asmeninius ryšius. Todėl svarbu susitikti neoficialiai arba važiuoti į iškylas ir taip padėti valdybos nariams geriau pažinti vieniems kitus. Tokiuose susirinkimuose direktoriai galės didinti tarpusavio pasitikėjimą, o jis labai reikalingas norint vaisingai bendrauti įtemptose situacijose arba iškilus jautriems klausimams. Todėl kitą kartą surengę susirinkimą laikykitės požiūrio, kad „mažiau yra daugiau“ ir leiskite nariams giliau padiskutuoti bei pabendrauti.
Vieną kartą neoficialiame susitikime pirmininkui kilo įdomi mintis: jis paprašė valdybos narių pasidalinti savo mėgstamiausiomis dainomis ir leido jas per pertraukas. Žmogus, kurio daina skambėdavo, turėdavo trumpai papasakoti, kodėl ją išsirinko. Iš pradžių nariai buvo nepatenkinti, tačiau dienos gale daugelis tikino, kad geresniame susirinkime nėra buvę – ne tik todėl, kad iš kiekvienos istorijos daugiau sužinojo apie vienas kitą, bet ir todėl, kad taip atsirado progų pradėti asmeniškas diskusijas temomis, kurios anksčiau atrodė nepatogios.
Atsipalaiduoti skirtos išvykos irgi gali padėti pasiekti tokių rezultatų. Vienas maisto gamybos įmonės direktorius mums entuziastingai papasakojo, kiek daug sužinojo apsilankęs didelio universiteto transporto laboratorijoje pažiūrėti, kaip maisto transportavimo inovacijos gali pakeisti maitinimosi įpročius. Tačiau taip pat pripažino, kad didžiausias išvykos privalumas buvo važiuojant ir grįžtant iš laboratorijos atsiradusi galimybė asmeniškai pasikalbėti su keletu kitų valdybos narių.
KAIP PER POKALBIUS IŠLAIKYTI PASITIKĖJIMĄ VIENI KITAIS
Štai keletas būdų, kaip pirmininkui ir kitiems valdybos nariams užtikrinti, kad neoficialūs pokalbiai išliktų konstruktyvūs ir didintų, o ne mažintų pasitikėjimą tarp direktorių.
NESKATINKITE SKUNDŲ. Vienas mūsų kalbintas pirmininkas pasakojo apie valdybos narį, kuris „nuolat man skundžiasi generaliniu direktoriumi, bet vėliau aprimsta.“ Galbūt atrodo, kad neoficialus pokalbis gali būti gera vieta išsilieti, tačiau įmonių vadovų elgesį tiriantys moksliniai tyrimai atkleidžia, kad taip neigiami jausmai tik sustiprėja, be to, nukenčia santykiai, o galų gale ir komandos darbas.
Direktoriai turėtų ne tik atsispirti pagundai skųstis kolegomis, bet ir aktyviai keisti temą, kai skųstis nori kiti. Gera mintis – užduoti klausimų, padėsiančių kolegoms pažvelgti į situaciją žmogaus, kuriuo jie skundžiasi, akimis. Pavyzdžiui – kodėl tas žmogus taip pasielgė? Galbūt patyrė spaudimą? Nuslopinus norą skųstis, grupei bus lengviau susitelkti į užduotis.
ĮTRAUKITE VISUS. Tiek primininkams, tiek paprastiems nariams, pastebėjusiems, kad reikėtų neoficialaus pokalbio, reikėtų įsitikinti, kad kiti nuo grupės neatskiriami – nebent būtent to ir siekiama. Pavyzdžiui, nedidelė tam tikras užduotis sprendžianti direktorių grupė gali neoficialiai pasišnekėti tarpusavyje, kad aptartų savo kompetencijos srities klausimus. Tačiau grupelės vadovas ir valdybos pirmininkas turi vienas kitą informuoti apie diskusijas, kad prireikus galėtų įtraukti ir kitus direktorius.
Jei esate pirmininkas arba vadovaujantis direktorius ir matote, kad nariai jau pradėjo kalbėtis apie bendrą visai valdybai svarbų klausimą, pasistenkite išsiaiškinti, kas su kuo kalbėjosi ir kokius klausimo aspektus aptarė, o tada užtikrinkite, kad faktais žinomi visiems. Kai tik įmanoma, strategiškai planuokite neoficialias diskusijas. Pavyzdžiui, prieš susirinkimą aptarti prieštaringai vertinamą pasiūlymą įsigyti kitą įmonę, pirmininkas gali pasiūlyti toje pramonės šakoje geriausiai nusimanančiam direktoriui paskambinti kiekvienam valdybos nariui ir paprašyti pasidalinti savo dvejonėmis ar įžvalgomis. Jei paskiriate žmogų šiai užduočiai, įsitikinkite, kad kiti žino, jog jis taip elgiasi jūsų prašomas, o ne už nugaros žaidžia politinius žaidimus, be to nelikite neinformuotas apie kitų narių iškeltus klausimus. Neoficialiuose pokalbiuose visada elkitės kaip įmanoma skaidriau, kad niekas nemanytų, jog žaidžiami slapti žaidimai. Įsitikinkite, kad visi direktoriai žino, kad gali drąsiai atskleisti, kas, su kuo ir apie ką kalbėjosi.
Kuo jautresnis klausimas, tuo geriau reikia viską suplanuoti. Vienas nepriklausomas valdybos narys mums papasakojo apie generalinį direktorių, kuris iš paskutiniųjų stengėsi „rasti keletą direktorių, kad padėtų jam likti valdžioje arba blogiausiu atveju iš valdybos gauti keletą gerų atsiliepimų.“ Pirmininkui reikėjo sekti, kas su kuo kalbasi neoficialiai. Po kelių neoficialių pokalbių serijų jis sukvietė nereguliarų susirinkimą visiems nepriklausomiems direktoriams, kad visi vienu metu išgirstų tą pačią informaciją ir galėtų nuosekliai padiskutuoti. Tuo metu visi direktoriai buvo bent kartą pasikalbėję su pirmininku, tad šis žinojo, kokių problemų pastebi kiekvienas apklaustasis. Galų gale pirmininkui pavyko išlaikyti valdybos vieningumą, o generalinio direktoriaus paprašyta atsistatydinti.
NEPAMIRŠKITE, APIE KĄ KALBĖTASI. Jei esate pirmininkas arba nepriklausomas direktorius, gali būti sunku prisiminti viską, apie ką kalbėjotės neoficialiuose pokalbiuose. Tačiau labai svarbu, kad pats pastebėtumėte, kaip po visų diskusijų pasikeitė jūsų nuomonė ir galėtumėte vėl grįžti ir paaiškinti kitiems, kodėl mąstote kitaip bei trumpai papasakoti, kokių dalykų išgirdote po to, kai kalbėjotės su jais. Taip neatrodysite nenuoširdus.
Patariame užsirašyti, ką sužinojote kiekviename neoficialiame pokalbyje ir kaip po jo pasikeitė jūsų požiūris. Tai naudinga ir dėl to, kad taip neteiksite per didelės reikšmės naujausiame pokalbyje gautai informacijai. Vienas farmacijos įmonės direktorius tikino, jog taip elgiasi visada. „Mus verste užverčia informacija, – aiškino jis. – Kai kalbama svarbiais klausimais, manote, kad prisiminsite, kas ką sakė ir kas nutiko – tačiau iš tiesų tai neįmanoma. Reikia karts nuo karto atsitraukti, pažvelgti žemyn ir užduoti sau klausimą: „Ką visa tai reiškia?“ O kad galėtume gerai viską apgalvoti, reikia gerų užrašų.“
KAIP PO NEOFICIALAUS POKALBIO PASIDALINTI INFORMACIJA
Kai susirenka visa valdyba, energingi direktoriai nori iškart ką nors daryti, o kai kurie direktoriai apie tam tikrus klausimus jau būna susidarę stiprią nuomonę. Tačiau kad galėtų konstruktyviai pasikalbėti apie galimus sprendimus, valdybos nariai turi vienodai suprasti problemą. Štai keletas patarimų, padėsiančių valdybai susidaryti bendrą vaizdą.
PADĖKITE BENDRUS PAMATUS. Šitai reikėtų padaryti kiekvieną kartą valdybai susitikus. Jei pradėsite kalbėti norėdami užtikrinti, jog visi žino visus faktus, kai kuriems nariams gali pasirodyti, kad švaistomas laikas, tad pirmininkas turėtų paaiškinti, kodėl tai būtina ir įtikinti, kad nevienodą informaciją turintys nariai kitaip žvelgia į problemas ir galimus jų sprendimo būdus. Klasikiniai tyrimai apie sprendimų priėmimą atskleidžia, kad išspręsti lengvą loginę problemą komandoms sunku, jeigu svarbiausią informaciją žino tik keli nariai, o ne visa komanda. Be to, daugelis žmonių linkę prisitaikyti prie dominuojančio požiūrio, o ne dalintis išskirtine arba kitiems prieštaraujančia informacija. Todėl svarbu išsiaiškinti, ką mano visi direktoriai.
PRAŠYKITE EKSPERTŲ PATARIMŲ. Aptarinėdami svarbius klausimus su galingais žmonėmis, kuriems nori padaryti įspūdį (kaip dažnai nutinka valdybos susirinkimuose), daugelis jaudinasi dėl to, kaip jų pasisakymus įvertins kiti. Todėl išgirdę neįprastų ar netikėtų klausimų direktoriai gana dažnai iškart padaro nenaudingą išvadą, kad naujokai ar siauros srities ekspertai paprasčiausiai gerai nesupranta aptariamos problemos. Be to, būkime atviri – kai kurie direktoriai naudojasi savo padėtimi, kad įbaugintų kitus. Kaip pasakojo vienas direktorius: „Kai atvyksti „United 462“ lėktuvu, o kiti – privačiais lėktuvais, gali jaustis nejaukiai. Kai generalinis direktorius susirinkimo pradžioje paklausė, ar atskridau komercinėmis oro linijomis, aiškiai norėjo pademonstruoti savo statusą.“
Jei valdybai reikia spręsti jautrią ar rizikingą problemą, nelygybė tampa dar aiškesnė. Įtemptose situacijose grupės dažniausiai laukia, ką pasakys aukštesnio statuso žmonės, todėl kartais ignoruoja kitus ir neprašo kai kurių narių patarimų. Tokiais atvejais vengiama rizikos ir neatsižvelgiama į naujas idėjas. Valdybos nariai rečiau pareiškia savo nuomonę (ypač apie sudėtingas problemas) ir bijo prieštarauti grupės nuomonei. Be to, jausdami grėsmę žmonės renkasi tai, kas jiems seniai pažįstama ir patikima, todėl naujokų arba vidiniam rateliui nepriklausančių narių idėjos dažnai atmetamos.
Veiksmingai dirbantys pirmininkai ir direktoriai turi nesivelti į statuso žaidimus ir aktyviai prašyti plataus narių rato pasakyti savo nuomonę bei padrąsinti tylesnius kolegas atsiverti. Kad tai padarytumėte, reikia privačiai su jais pasikalbėti ir patarti, kaip pasidalinti savo žiniomis nevartojant profesinio žargono ir pateikiant lengviau jų žinių svarbą suprasti padėsiantį kontekstą.
Įtemptoje situacijoje lyderiui taip pat svarbu pripažinti, kad kilo įtampa – taip atšaldomi jausmai, todėl galingi nariai sušvelnina egoizmu paremtą griežtą nusistatymą, o tada galima vėl susitelkti ties tuo, kas svarbiausia.
VALDYBOMS REIKIA daugiau neoficialių diskusijų, nes jos susiduria su vis sudėtingesnėmis problemomis ir pasikviečia į pagalbą vis daugiau specialistų. Tačiau taip pat reikia įsitikinti, kad tokie pokalbiai netrukdo priimti tinkamų sprendimų. Kiekvienas pirmininkas ar nepriklausomas direktorius turi žinoti, kas su kuo neoficialiai kalbasi ir pasistengti, kad tie pokalbiai būtų konstruktyvūs, o svarbiausius faktus žinotų visi. Tačiau pirmininkas negali visko atlikti vienas. Kiekvienas valdybos narys turi prisiimti atsakomybę ir neoficialiai kalbėtis tam, kad gerintų geresnį tarpusavio supratimą bei pasistengti, kad tokie pokalbiai netaptų slaptais susitarimais, vedančiais į prastus sprendimus.
+++
Trumpai apie idėją
PROBLEMA
Privačios valdybos narių diskusijos gali padėti valdybai dirbti lengviau ir veiksmingiau. Tačiau jei vykdomos netinkamai, jos gali paskatinti politinius žaidimus, atstumti tam tikrus narius ir vesti prie prastų sprendimų.
PRIEŽASTIS
Valdybos laikosi nuostatos, kad privatūs pokalbiai – tai kaina, kurią reikia mokėti norint bendradarbiauti su galingais ir užsiėmusiais žmonėmis, todėl nesistengia aktyviai užtikrinti, kad jie išliktų konstruktyvūs.
SPRENDIMAS
Valdybose turi būti nustatomos aiškios bendravimo taisyklės ir reguliariai tikrinama, ar nariai jų laikosi. Taip pat reikia nustatyti procesą, kaip priimami nauji nariai, skatinti asmeninius valdybos narių santykius ir imtis priemonių, užtikrinančių, kad neoficialūs pokalbiai nemažina tarpusavio pasitikėjimo.
+++
Neoficialių pokalbių privalumai ir trūkumai
VAISINGŲ NEOFICIALIŲ POKALBIŲ PRIVALUMAI
1. Jie padeda direktoriams, kurie kitu atveju neturėtų laiko išsiaiškinti visas smulkmenas, prieš susirinkimus gauti visą reikiamą informaciją.
2. Jie padeda direktoriams suprasti, kodėl kiekvienas narys turi susidaręs tam tikrą nuomonę ir daryti kompromisus neprarandant kitų pasitikėjimo.
3. Taip sutaupoma laiko, nes direktoriai išsiaiškina, dėl ko sutaria ir dėl ko ne, todėl gali susitelkti ties sritimis, kurias reikėtų aptarti bendrai.
4. Juose galima per anksti visko neatskleidžiant pasidalinti slapta informacija, kuri gali pakenkti įmonės reputacijai ar net turėti teisinių pasekmių (pavyzdžiui, jei kas nors kaltinamas nelegaliais veiksmais).
5. Taip direktoriai gali sulaukti pastabų, padėsiančių pagerinti savo, o tuo pačiu ir visos valdybos, darbą.
BLOGAI VYKDOMŲ NEOFICIALIŲ POKALBIŲ TRŪKUMAI
1. Neišgirstama juose nedalyvaujančių ekspertų nuomonė.
2. Kartais juose per daug svarbos teikiama tam tikrų (pavyzdžiui, ilgiau dirbusių arba aukštesnį statusą turinčių) direktorių nuomonei, nors jie ne visada gerai nusimano tam tikroje srityje.
3. Jie trukdo atvirai ir tiesiai pasikalbėti pagrindiniame susirinkime, nes sprendimai jau aptarti neoficialiuose pokalbiuose.
4. Taip direktoriai kalba tik su tais direktoriais, kurių požiūris panašus į jų, todėl neišgirstami geri kitų pusių argumentai.
5. Kai kurie direktoriai nežino, kodėl priimami tam tikri sprendimai, todėl nenori jiems pritarti.
6. Valdybos nariai, manantys, kad į jų balsą neatsižvelgiama, neįsitraukia į darbą ir jaučia menkesnį įsipareigojimą įmonei.
7. Taip atskiriami „vidiniam rateliui“ nepriklausantys direktoriai, todėl priimant svarbius sprendimus išgirstama mažiau skirtingų nuomonių.
8. Taip atsiranda galimybė už nugarų manipuliuoti žmonėmis.
9. Kartais aišku, kad geriau klausimą būtų aptarti su visa valdyba, todėl neoficialūs pokalbiai atitraukia tiek įmonėje dirbančių, tiek nepriklausomų direktorių dėmesį ir švaisto jų laiką.