Pagrindinė pasakos mintis – kad žmonės dažnai jaučiasi pernelyg suvaržyti socialinių normų, kad pasakytų, ką iš tiesų galvoja. Tik pagalvokite – kiek įmonių ėmėsi vykdyti didžiulius generaliniam direktoriui patikusius projektus, nors kiti vadovai jų sėkme abejojo? Savo naujoje knygoje „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ žurnalistu tapęs sportininkas Matthew Syed tvirtina, kad svarbiausias žingsnis, kurį reikia žengti norint kovoti su šia problema – tai skatinti „kognityvinę įvairovę“. Kitaip tariant, reikia suburti komandą iš skirtingą požiūrį ir intelektualinę patirtį turinčių žmonių.
Knyga prasideda nuo pribloškiančio pavyzdžio apie 2001 m. rugsėjo 11 d. užkirsti kelio teroristų atakoms nesugebėjusius JAV pareigūnus. Pasak autoriaus, taip iš dalies nutiko dėl to, kad dauguma CŽV agentūros darbuotojų buvo baltieji krikščioniškų pažiūrų vyrai, kurie nesugebėjo suvokti, kaip Osama bin Ladenas naudojasi islamo simboliais norėdamas plėsti savo rėmėjų gretas. Kitas pavyzdys – Jungtinės Karalystės vyriausybės komanda, 1989–1990 m. įvedusi vienodo tarifo mokesčius, dėl kurių Trafalgaro aikštėje vėliau kilo riaušės. Visi plano kūrėjai buvo kilę iš turtingų šeimų, todėl nesuvokė, kaip skaudžiai tokie mokesčiai atsilieps mažiausiai uždirbantiems visuomenės nariams.
Skirtingą gyvenimo patirtį turintys žmonės į problemas žvelgia iš skirtingų kampų – tai turėtų būti visiškai akivaizdu. Vis dėlto svarbu ne tik rinktis abiejų lyčių ir skirtingų tautybių žmones (nors taip elgtis irgi ne pro šalį). Pavyzdžiui, jei samdysite tik politikos mokslus Keimbridžo universitete (arba verslo administracijos magistrą Harvarde ar programinės įrangos inžineriją Stanforde) baigusius žmones, visi jie bus įgiję žinias iš tų pačių profesorių ir išsiugdę tokią pačią pasaulėžiūrą, nepaisant to, kokia jų lytis ar odos spalva.
Sudėtingame šiuolaikiniame pasaulyje norint padaryti rimtų atradimų būtina bendradarbiauti. Tiek gamtos mokslų, tiek inžinerijos srityse 90 proc. darbų šiuo metu parašo ne individai, o komandos. Ištyrus JAV nuo 1975 m. pateiktas patentų paraiškas paaiškėja, kad visose 36 skirtingose kategorijose dominuoja komandų išradimai.
Norint suburti gerą komandą reikalingi du dalykai. Pirma, reikia surinkti skirtingas pažiūras turinčių žmonių. Antra, reikia įsitikinti, kad skirtingas pažiūras turintys žmonės išklausomi ir gerbiami. Tačiau jei vadovai itin valdingi, tai padaryti pavyksta ne visada. Roterdamo vadybos mokyklos atliktas daugiau kaip 300 projektų apėmęs tyrimas atskleidė, kad žemesnės grandies vadovų vadovaujami projektai nusisekdavo dažniau negu tie, kuriems vadovaudavo aukštesnės grandies vadovai – galbūt dėl to, kad kiti komandos nariai žemiau ant hierarchijos laiptų stovinčiam vadovui galėjo drąsiau nurodyti galimas problemas.
Gebėjimas nebijant pasekmių organizacijoje išsakyti savo nuomonę vadinamas „psichologiniu saugumu“ – šį reiškinį savo knygoje aprašo Harvardo verslo mokyklos profesorė Amy Edmondson. M. Syed taip pat cituoja su „Google“ komandomis atliktą tyrimą, kuriame pastebėta, kad technologijos milžinės komandų gebėjimas dirbti sėkmingai labiausiai priklausė nuo to, ar komandos nariai teigė jaučiantys psichologinį saugumą.
Vienas būdas, kaip padrąsinti komandos narius – liepti visiems savo mintis užrašyti, tačiau užtikrinti, kad autorius liks nežinomas. Taip nuomonė apie sumanymus mažiau priklausys nuo jų kūrėjų užimamų pareigų ir bus galima sumanymus lyginti nejaučiant baimės ar išankstinio palankumo (nors visiškai išvengti spėlionių, kas mintį sugalvojo, greičiausiai nepavyks). Be to, sėkmę pasiekti galima priėmus kuo daugiau ir skirtingesnių (žinoma, nepersistengiant) sumanymų. Kaip teigia M. Syed, noras dalintis žiniomis atsiperka, nes sukuria įvairovės pilną pasaulį.
Skirtingi požiūriai turi dar vieną privalumą – pašaliniai gali pastebėti pelningas galimybes, kurių senbuviai nemato. Pavyzdžiui, nors imigrantai sudaro tik 13 proc. JAV visuomenės, jie taip pat sudaro 27,5 proc. naujus verslus pradedančių žmonių. Žinoma, gali būti, kad migrantai labiau linkę siekti geresnio gyvenimo negu kiti – antraip nebūtų išvykę. Taip pat gali būti, kad kai kurie iš jų pradeda naujus verslus, nes esamos įmonės nenori samdyti užsieniečių. Tačiau M. Syed tikriausiai neklysta sakydamas, kad pažinti daugiau negu vieną kultūrą – varžovus pranokti padedantis pranašumas.
Naujas požiūris gali padėti ir jau esamoms įmonėms. Moksliniai tyrimai atskleidžia, kad įmonės, kurių valdyboje yra skirtingų žmonių, gauna didesnę grąžą iš investicijų negu įmonės, kurių valdybos nariai vienodi. Žinoma, koreliacija ir priežastingumas – ne tas pats. Tačiau šiek tiek įvairovės greičiausiai nepakenks.