Pirmiausia įmonė nusprendžia, jog ji vystys savo gebėjimą inovuoti ir sąmoningai nutaria, kada šiuo gebėjimu naudotis. Inovatyvi įmonė yra ne ta, kuri įdiegė naują technologiją ar pritaikė naujas žinias gamindama naują produktą, bet ta, kuri tai padariusi, nesustoja vietoje, o toliau ieško galimybių, kuria ateities planus. Inovatyvi įmonė neturi kada sėdėti užsikėlusi koją ant kojos ir džiaugtis pasiekimais. Ji žiūri plačiai, nuolat kuria ateities strategijas, būtent dėl to ji sėkminga. Tokiai įmonei inovacijų formavimas ir įgyvendinimas yra nuolatinis procesas.
Kas daro didžiausią įtaką inovacijų vystyme?
Tam, kad būtų lengviau suprasti, kaip kuriamos inovacijos ir kaip šią praktiką pritaikyti savo įmonėje, geriausia naudotis inovacijų pentatlono teorija. Pentatlono teoriją sukūrė profesoriai Keith Goffin ir Rick Mitchell. Anot jų, inovacijų kūrimo struktūrą galima suskirstyti į penkias dalis – inovacijų strategiją, idėjas, atranką, įgyvendinimą ir žmones bei organizaciją. Visose srityse, taip pat kaip ir pentatlono sporte, privalu pasirodyti gerai, norint būti pirmam. Kaip ir bet kuriose varžybose, žibėjimas tik vienoje srityje, negarantuoja sėkmės.
Šiandien, įmonėms, norinčioms sėkmingai veikti rinkoje ir prisitaikyti prie pokyčių, didžiausias iššūkis yra tinkamai pasirinkti inovacijų strategiją. Inovacijų strategija leis įvertinti rinkos tendencijas ir nustatyti, kaip jos skatina inovacijų poreikį pasirinktame įmonės sektoriuje, apsvarstyti technologijos vaidmenį bei galimybes, ir tai, kaip įgyti patirties atitinkamų technologijų srityje. Apgalvojant inovacijų strategiją, organizacijos vadovas turėtų pranešti apie inovacijų vaidmenį įmonėje, suderinti išteklius su strategija bei įvertinti inovacijų efektyvumą.
Galima pasirinkti vieną iš trijų inovacijų strategijų, padedančių išlaikyti produktą rinkoje – tai išlaikymo strategiją, efektyvumo strategiją, trukdančią strategiją. Visos inovacijų strategijos yra tinkamos ir geros, tačiau išlaikymo ir efektyvumo strategijos yra orientuotos tik į esamus klientus, jos yra saugios, tačiau ilgalaikėje perspektyvoje nenaudingos.
Siekiant didinti įmonės produktų vartojimą ir norint išlikti lyderiu rinkoje – privalu taikyti trukdančių inovacijų strategiją. Jog ši strategija veikia, įrodo didžiųjų pasaulio kompanijų pavyzdžiai. Taikant trukdymo strategiją sukurta internetinė enciklopedija „Vikipedija“, kuri pakeitė tradicines enciklopedijas, perkeldama milžiniškus kiekius informacijos į internetinę erdvę. „Google maps“ pakeitė fizinius žemėlapius, programa „Skype“ pakeitė telekomunikacijų paslaugas, „Netflix“ tapo kino teatru namuose ir pakeitė SD/DVD kasečių nuomą ir pirkimą, „Amazon“ pakeitė knygų parduotuves, „Uber“ pakeitė taksi paslaugas.
Didelę įtaką sėkmingam inovacijų vystymuisi šių dienų kontekste taip pat daro ir idėjų generavimas. Kūrybiškumas yra viena svarbiausių šiuolaikinio žmogaus, o taip pat ir organizacijos kompetencijų. Svarbu sukurti kūrybiškumą palaikančią aplinką organizacijoje tiek asmens, tiek komandos lygiu, naudoti kūrybiškumo metodus, užsiimti idėjų, tenkinančių klientų reikalavimus, generavimu, kurti idėjas ne tik įmonės viduje, bet mąstyti plačiau, apimant išorinius šaltinius.
Inovacijų vystymuisi didelę įtaką daro ir tai, kaip sugeneruotos idėjos bus atrinktos ir įvertintos. Efektyvus inovacijų kūrimo atrankos procesas susideda iš: efektyvios projekto rizikos ir našumo analizės, tinkamų priemonių analizuoti atskirų projektų riziką ir grąžą, atsargaus ribotų išteklių skyrimo inovacijų projektams bei įvairių projektų palyginimo.
Didžiausi iššūkiai, kuriant inovacijas
Kuomet organizacija įveikia teorinį inovacijų pentatlono etapą – pasirenka strategiją, sugeneruoja idėjas ir jas atrenka, prasideda didžiausių iššūkių atnešantis inovacijų vystymo etapas, kuris pagal inovacijų pentatlono teoriją yra apibrėžiamas kaip įgyvendinimas, žmonių bei organizacijos valdymas. Tai etapas, kuomet imamasi realių inovacijos įgyvendinimo veiksmų.
Inovacijų įgyvendinimas apima greitą ir efektyvų inovacijų kūrimą, pasitelkiant darbą su efektyviomis daugiafunkcinėmis komandomis, prototipų sudarymą ir testavimą. Šiame etape vyksta ir naujų produktų paleidimas į rinką, žinių ir patirties įgijimas, leidžiantis pagerinti įmonės rezultatus.
Sėkmingam proceso vykdymui, pirmiausia gali padėti produkto ir technologinis planas. Tai dokumentai, kuriuose nusprendžiama, kaip komanda dirbs norėdama pasiekti tikslą. Produkto planas dažniausiai kuriamas išoriniams klientams ar partneriams. Technologijų planas kuriamas pačių inžinierių, produkto kūrėjų vidiniam įmonės naudojimui. Tai yra konkretus planas, kuris aiškiai nurodo gamybos bei kūrimo eigą, kaip ką tikslai žadama daryti. Šis planas rodo skirtingas dalis, sistemas ir procesų planus, aiškina, kaip technologijos keisis, norint įgyvendinti vartotojų poreikius.
Kokia kultūra tvyro organizacijoje?
Diegiant inovacijas privalu sukurti inovacijų kultūrą organizacijoje, motyvuoti darbuotojus būti inovatoriais, sukurti efektyvias darbuotojų skatinimo ir pripažinimo programas. Tad, inovacijų vystyme ne menku iššūkiu tampa ir žmonių bei organizacijos valdymas, kuris apima įdarbinimo ir mokymo politiką, darbo vietų kūrimą ir veiksmingų organizacinių struktūrų, kurios didina inovacijų efektyvumą, sukūrimą.
Veiksmingą organizacinę struktūrą galima sukurti identifikavus organizacijos kultūrą. Tai padės padaryti kultūrinio tinklo teorija, kuri parodo elgesio, fizines ir simbolines kultūros apraiškas, analizuoja kultūrą organizaciniu arba funkciniu lygiais. Kultūrinio tinklo teorijos paradigmą sudaro: simboliai, galios struktūros, organizacinės struktūros, kontrolės sistemos, rutina ir ritualai, istorijos.
Išanalizavus įmonės kultūrą, padaromos išvados, kokie veiksniai trukdo inovacijų strategijai, kokie veiksniai kenkia darbo vietos gerovei ir produktyvumui, ką reikėtų pakeisti, kokį elgesį reikėtų skatinti. Kultūrinio tinklo teorija sukuria tvarų pagrindą organizacijoms, keičiančioms vidinę kultūrą. Pritaikant šią teoriją galima kurti kultūrinę aplinką vedančią į sėkmę ir palaikančią organizacijos tikslus.
Kaip matyti visumą?
Tikslus paversti inovacine veikla, projektu leidžia inovacijų portfolio vadyba. Inovacijų portfolio vadyba taip pat yra rizikos valdymo bei laiko valdymo įrankis. Jis padeda stebėti ir įvertinti laiką, reikalingą naujai iniciatyvai pradėti, taip pat perkelti įvykdytą iniciatyvą į rinką ar net gamybą. Inovacijų portfolio valdymas yra sistema, vedanti projektų grupę. Inovacijų portfolio valdymas – stabilus iniciatyvų planavimas bei kontrolė.
Pasak mokslininko Scott Allen Mongeau, dėl nuolat besikeičiančių rinkos taisyklių sunku tiksliai nustatyti ateitį: „Tai reiškia, jog strategijos turi būti lanksčios, kad būtų galima prisitaikyti prie nuolat kintančių sąlygų. Ištekliai ir kapitalas turėtų būti paskirstomi taip, kad padidintų vertę ir sumažintų riziką. Štai kodėl būtina sukurti inovacijų portfolio valdymo sistemą.“
Anot vadybos profesoriaus Ulrich Lichtenthaler, portfolio valdymas padeda įgyvendinti esamą planą ir efektyviai vykdyti kelių projektų valdymą. Operatyvinis portfolio valdymas leidžia integruoti planavimą ir išteklių paskirstymą taktiniais metodais. Projektų ir portfolio valdymo sistemai palaikyti yra naudojamos IT sistemos, tokios kaip „Kalypso“, „Microsoft Project“, „Flight map“ ar „Plainview“.
Kaip kurti inovacijoms palankią terpę?
Inovacijos atsirasti gali tik atviroje aplinkoje tarp atvirų individų. Net pačios inovacijos, pagal savo prigimtį skirstomos į uždaras ir atviras. Uždaros, tokios kurios kuriamos organizacijos viduje, o atvirosios inovacijos, kuriamos bendradarbiaujant su kitais rinkos dalyviais, klientais, organizacijomis. Pavyzdžiui, bendrovė „Philips“ pirmoji Europoje pradėjo diegti atvirąsias inovacijas. Šiandien tai leidžia kompanijai sėkmingai konkuruoti ne tik tradicinėse apšvietimo ir elektros prietaisų rinkose, bet ir spręsti modernaus tvaraus gyvenimo būdo klausimus.
Pasak Henry William Chesbrough, išradusio terminą atviroji inovacija, kur kas daugiau įmonės gali laimėti pasitelkusios platesnį požiūrį. Anot jo, atvira inovacija kuriama tada, kai įmonės naudoja tiek išorinėje, tiek vidinėje aplinkoje esančias idėjas bei vidinius ir išorinius kelius į rinką. „Globalizacija ir nauji technologiniai įrankiai išplėtė bendradarbiavimo ir koordinavimo formas, rinkos ribas, o tokioje globalioje aplinkoje, įmonėms tampa itin svarbu ieškoti naujų sprendimų, neatsilikti nuo aktualijų, kadangi vartotojams atsivėrus didžiulei pasiūlai, itin svarbu išlikti konkurencingais,“– argumentuoja atvirosios inovacijos terminą išradęs H.W. Chesbrough.
Išanalizuoti organizacijos vidų bei išorę
Taigi, globali aplinka, ir iššūkis ir palanki terpė, inovacijoms atsirasti, vystytis ir patekti į rinką. Kad būtų aiškiau, kokioje konkrečiai aplinkoje įmonė veikia ir kaip sukurti terpę, kuri būtų palankiausia inovacijų vystymuisi, galima pasitelkti patikrintus įrankius – Porterio penkių jėgų analizę, PEST bei STEEP analizes.
Anot Maiklo Porterio, nustačiusio penkias konkurencines jėgas, kurios lemia sektoriaus veiklos pelningumą, įvertinus penkias jėgas – esančių konkurentų grėsmę, naujų konkurentų grėsmę, klientų derėjimosi galią, tiekėjų derėjimosi galią, pakaitalų grėsmę, galima surinkti nemažai duomenų ir padaryti reikšmingas išvadas ruošiant inovacijų strategijos planą.
STEEP analizė – tai priemonė, leidžianti gauti išsamią apžvalgą, kokie išoriniai veiksniai lemia tendencijas. Tai taip pat padeda numatyti, kas gali nutikti ateityje. STEEP analizė leidžia detaliai išanalizuoti socialinę, technologinę, ekonominę, aplinkosaugos ir politinę padėtį.
Norint gauti itin išsamų vaizdą, galima atlikti ir PEST analizę. Ji analizuoja politinius, ekonominius, socialinius ir kultūrinius bei technologinius aspektus. PEST analizė leidžia suprasti strategines rizikas. Ji geriausiai veikia, kai aplinkos veiksniai analizuojami atsižvelgiant į įmonės išteklius, galimybes ir pagrindines kompetencijas. Siekiant geriausių rezultatų, tokios analizės turėtų vykti nenutrūkstamai, pasikartojančiai.
Išanalizuoti klientus
Palanki inovacijoms terpė ta, kurioje aišku, kokie yra jūsų klientai, potencialūs inovacijos vartotojai. Kad ir kaip mistiškai tai skambėtų, tai irgi galima patikrinti, naudojant mokslinius metodus. Klientams dažnai būna sunku išdėstyti savo tikruosius poreikius, tačiau pasitelkiant paslėptų poreikių analizę, galima sužinoti net tuos poreikius, kurių patys klientai dar nesuvokė, jog turi.
Pasak profesorių Keith Goffin ir Fred Lemke, paslėptų poreikių analizės iššūkiai yra šie: efektyviai pasirinkti ir derinti turimų metodų paketą ir tinkamai išanalizuoti turimus duomenis. Anot Goffin ir Lemke, paslėptų poreikių analizė gali padėti įmonėms išsiveržti iš naujų produktų inovacijų ciklo.
Tiriant paslėptus klientų poreikius naudojami tradiciniai metodai (apklausos, Fokus grupės) ir nauji metodai (stebėjimas, kontekstinis interviu, repertuarinės gardelės technika, pagrindinės vartotojų grupės). Apklausos ir Fokus grupės – jau pasenę ir neefektyvūs metodai, todėl patariama naudoti naujus ir juos kombinuoti tarpusavyje.
Paslėptiems klientų poreikiams išsiaiškinti pasitelkiamos atributų asociacijos, eksperimentai, kuriami prototipai, pasitelkiama jungtinė analizė. Praėjus šiuos etapus, sukuriami inovatyvūs produktai. Pavyzdžiui, vokiečių įmonė „Miller“, gaminanti vakuuminius siurblius itin sėkmingai panaudojo paslėptų klientų poreikių analizės techniką ir pristatė vakuuminius dulkių siurblius, skirtus žmonėms, turintiems alergijų. Paslėptų poreikių analizė taip pat padėjo įmonei „Clarks“ sėkmingai sukurti naujus batus, turinčius patogų liežuvėlį, kuris neslankioja ir patogiai priglunda prie kojos. Įmonė „Ford“ sukūrė vyresnio amžiaus žmonėms pritaikytus „Ford Focus“ automobilius, su patogesniu automobilių durų atidarymu. Įmonė „3M“ sukūrė lipnius popieriaus lapelius.
