ISM Vadovų magistrantūros Verslo procesų modulio dėstytojas, teigia, kad pirmoji ir 33 proc. inovacijų projektų žlugimą lemianti priežastis – netinkamas problemos nustatymas, rašoma pranešime spaudai.
„Pirminiai veiksmai organizacijoje atliekami tinkamai – apklausiami klientai, stengiamasi jų klausytis, išgirsti, ką sako. Tačiau neretai gauti rezultatai interpretuojami klaidingai, organizacija sprendžia ne tą problemą ir save nesėkmei pasmerkia jau pačią pirmą projekto dieną“, – teigia D. Mann.
25 proc. inovacijų projektų žlunga, kuomet problema nustatyta teisingai, bet pasirinktas netinkamas jos sprendimo būdas. Trečioji ir dažniausiai inovacijas diegiančių organizacijų daroma klaida – nesugebėjimas įgyvendinti priimto sprendimo.
Kaip sako D. Mann, nustatyta teisinga problema, rastas tinkamas jos sprendimo būdas, tačiau inovacijų diegimo nesėkmė organizaciją ištinka integruojant pasirinktą sprendimą į įmonės procesus ir jį įgyvendinant. Taip atsitinka dėl aukšto įmonių valdymo meistriškumo (angl. operational excellence) – kuo jis aukštesnis, tuo sunkiau organizacijoms jį paversti inovacijas savo procesų dalimi.
Nuolatinis tobulėjimas ir inovacijos – dera sunkiai
Valdymo, arba kitaip, veiklos meistriškumas – tai strateginis verslo pasirinkimas tobulinti procesus taip, kad jie kurtų kuo didesnę vertę klientui ir tuo pačiu leistų efektyviai valdyti resursus. Šis tikslas įgyvendinamas, kuomet kiekvienas darbuotojas supranta, kas klientui teikia vertę ir gali imtis veiksmų vertės teikimui sutrikus. Veiklos meistriškumas itin glaudžiai susijęs su nuolatiniu tobulėjimu (angl. continuous improvement).
Nors nuolatinis tobulėjimas apima tiek smulkius kasdienius patobulinimus, tiek ir radikalius pokyčius, tradiciškai jis siejamas su procesų optimizavimu ir standartizavimu. Nors ir skamba paradoksaliai, tačiau nuolatinis įmonės tobulėjimas – viena didesnių kliūčių įmonėje diegiant inovacijas. Pastarųjų įvedimas tampa itin sudėtingu, nes priešingai nei nuolatinis procesų gerinimas, inovacijos grįstos taisyklių laužymu ir reikalauja atviro, inovatyvaus požiūrio.
Nuolatinis procesų valdymo tobulinimas ir inovacijos – du priešingi poliai, todėl jų susikirtimas gali tapti didele problema organizacijoms bei atnešti nemažai painiavos jų darbuotojams. Stambių įmonių personalas neretai mokomas vadybos ir valdymo metodologijos „Six Sigma“. Tačiau ji itin nepalanki giliam procesų optimizavimui, nes nukrypimus nuo standarto laiko įmone išbalansuojančiu faktoriumi. Inovacijų kontekste – priešinga situacija – nukrypimai laikomi naudingu ir teisingo sprendimo link nukreipiančiu veiksniu.
D. Mann apibendrina, kad viena vertus darbuotojai išmokyti nukrypimus nuo standarto laikyti kenksmingais, tačiau inovacijų diegimo kontekste jiems pateikiama priešinga informacija ir tai sukelia nemažai painiavos. Šią problemą galima išspręsti išsiaiškinus organizacijos galimybes įgyvendinti inovacijas bei pasirinkus tinkamus tobulėti padedančius metodus.
Inovacinių gebėjimų brandumo modelis – atsakymas, kaip teisingai laužyti taisykles
Pasak D. Mann, inovacinių gebėjimų ugdymas įmonėje – iš kelių etapų susidedanti kelionė. Siekdamas įmonėms padėti sėkmingai diegti inovacijas, D. Mann sukūrė inovacinių gebėjimų brandumo modelį (angl. Innovation capability maturity model), kuris padeda užtikrinti, kad inovaciniai įrankiai, metodai ir strategijos organizacijoje būtų diegiami reikiamame jos brandumo etape.
„Inovacinių gebėjimų brandumo modelis pradėtas prieš dešimt metų. Jo turinys sukurtas bendradarbiaujant su Duke universitetu JAV bei dar kitais šešiais universitetais, tyrusiais ir vertinusiais puikiai su inovacijomis susitvarkančias įmones. Išsikėlėme tikslą suprasti, kokius pranašumus prieš kitas įmones turi šios kompanijos, bandėme iššifruoti jų inovacijų projektų sėkmės DNR. Aiškinomės, kokie įmonės verslo kultūros aspektai suteikia joms pranašumo inovacijų srityje.
Mūsų tyrimas nustatė ir padėjo įvardinti penkis inovacinių gebėjimų lygius, kurie ir sudaro Inovacinių gebėjimų brandumo modelio pagrindą. Savo poziciją šiame modelyje nusistačiusi kompanija turi gaires, kaip teisingai diegti inovacijas savo įmonėje“, – teigia D. Mann.
Modelį sudaro penki lygiai, kuriame pirmas lygmuo reiškia, kad čia esančios įmonės savo kelionę inovacijų diegimo link dar tik pradeda, o penktame lygyje esančios organizacijos, kurių egzistuoja labai mažai, laikomos pasaulinio lygio inovatorėmis ir inovacijas laiko savo identiteto dalimi.
Visgi, daugelis įmonių vis dar yra pirmame arba antrame lygyje. Tokia situacija susidarė dėl to, kad inovaciniai gebėjimai dažnai nėra tobulinami, o aukštas pozicijas užimantys vadovai nežino, kaip teisingai diegti inovacijas, nes yra įvaldę tik operacijų meistriškumą.
„Procesų tobulumo šalininkai turi neigiamą požiūrį į inovacijas, nes jos grįstos taisyklių laužymu. Lyderiai jų stengiasi išvengti, nes yra mokomi, kad taisyklių reikia laikytis. Tokia pasaulėžiūra tampa dideliu iššūkiu, kurį įmonės turi įveikti iš lyderystės perspektyvos.
Leidimas darbuotojams laužyti taisykles reikalauja drąsos. Tačiau nereikia to daryti aklai. Inovacinių gebėjimų brandumo modelyje pateikėme pagrindinius atsakymus, kaip įmonėms teisingai laužyti savo taisykles. Mes teigiame, kad pašalinus didžiąsias rizikas, inovacijų kūrimas ir diegimas bus valdomas ir pakartojamas procesas“, – sako D. Mann.
Visos sistemos turi savo pajėgumų ribas
Inovacinių gebėjimų brandumo modelį sukūręs D. Mann atkreipia dėmesį, kad procesų valdymo vadovų darbas galimai yra vienas sunkiausių pasaulyje, nes kasdienis jų uždavinys – nesustojamai efektyvinti ir gerinti procesus, įgyvendinti „Lean“ ar „Sigma“. Tačiau ateina metas, kuomet sistema pasiekia savo galimybių ribas ir tobulinimo procesas nebeįmanomas.
„Mano darbas – procesų valdymo vadovams padėti suvokti, kada sistemos galimybės išnaudotos maksimaliai. Sistemai pasiekus savo maksimumą reikia ieškoti kitų galimybių ir pradėti darbą su nauju įrankiu“, – sako D. Mann.
ISM universiteto vizituojančio dėstytojo modelyje išskiriami penki galimybių lygiai: pradinis, čempiono, valdymo, strategizavimo ir rizikavimo. Kiekviename lygyje įmonė turi pasiekti maksimalias sistemos galimybes, išnaudoti visus savo privalumus ir pereiti į kitą lygį. Pavyzdžiui, pirmame lygyje svarbu surasti sėkmės istorijas. Tai situacijos, kuriose sistema panaudojama maksimaliai, o naujos galimybės atrandamos kiek pakeitus veikiančią sistemą. Sėkmės istorija padeda pamatyti atnešamų pokyčių naudą ir sukuria jausmą, kad sėkmę galima pakartoti.
Antrame lygyje esanti įmonė pagrindinį dėmesį turi sutelkti į siūlomus produktus ar paslaugas, kurių išskirtinumas kuriamas novatoriškomis technikomis. Įmonei pasiekus trečiąjį lygį, dėmesys kreipiamas į verslo modelį – įsiliejimas į rinką, papildomos vertės produktams ir paslaugoms kūrimas. Ketvirtą lygį pasiekusi organizacija turi ieškoti sprendimų, kaip klientams suteikti tai, ko jiems iš tiesų reikia, o ne tai, ką šiuo metu įmonė gamina. D. Mann pateikia „Toyota“, kaip klasikinio trečiojo lygmens įmonės pavyzdį. Kompanija pajėgi automobilius atnaujinti, tačiau negali patenkinti kliento poreikio aukštesniam automobilio „manevringumui“. Penktą lygį pasiekusios įmonės sugeba atlikti inovacijas keliose skirtingose srityse ir vykdyti socialiai svarbią veiklą.
Inovuojant turi keistis įmonės vidinė struktūra
Įmonei kylant inovacinių gebėjimų brandumo modelyje, turi keistis ir jos vidinė struktūra. Už inovacijas atsakingo asmens pareigybė turi atsirasti tik tam tikrame lygmenyje. Jei tokia pozicija įmonėje bus įvesta per anksti gali kilti pavojingų situacijų – tokias pareigas užimantis darbuotojas pradės laužyti taisykles, kels konfliktus ir galiausiai su kompanija atsisveikins. Todėl pirmame lygyje tokios pareigybės poreikio nėra, čia sukuriamos tik atsitiktinės sėkmės istorijos, stebima, kas sugeba diegti inovacijas ir apie tai skleidžiama žinia.
Sėkmingų istorijų kūrėjas antrame lygyje vadinamas čempionu, nes yra sukūręs kur kas daugiau sėkmės istorijų nei jo kolegos. Šis asmuo patikimas, dalijantis naudingus patarimus, įgaliotas duoti leidimą veikti. Sąlygos įvesti oficialiai už inovacijas atsakingą poziciją atsiranda trečiame lygyje. Šią pareigybę užimantis asmuo turi galią veikti, organizacijos personalui klausimų dėl šios pareigybės būtinumo ir atsakomybių jau nekyla.
D. Mann apibendrina, kad geras valdymo meistriškumu pasižymintis procesų valdymo vadovas privalo turėti įgūdžius, padedančius jam atpažinti, kada yra tinkama vieta ir erdvė inovacijoms, ir kada jų reikia. Vieną dieną jis gali įgyvendinti inovacijų sėkmės istoriją įmonėje ar net tapti inovacijų čempionu.
