BMI institutas – verslo vadybos mokykla, rengianti mokymo programas anglų kalba verslo vadovams pagal aukščiausius tarptautinius standartus. „Ivy Exed“ paskelbtame pasaulio verslo mokyklų, organizuojančių vadovų studijas, sąraše BMI instituto vadovų programa pateko tarp 16 geriausių pasaulyje, o karjeros progreso bei studijų programos kategorijose užima 3 poziciją. Įžvalgomis apie tai, koks turėtų būti vadovas, dalinasi BMI instituto partnerysčių ir pokyčių vadovas Mantas Marčiulaitis.

Dar pamename ankstesnių laikų stereotipinį vadovo įvaizdį. Dabar neretai formuojamas visai kitoks vadovo – draugo vaizdinys, tarsi nebelieka hierarchijos, ją keičia kolegiškas požiūris. Ir vis dėlto, kur tas aukso vidurys? Koks vadovas turėtų būti, kad išlaikytų šiltą santykį su darbuotojais, sykiu darbas būtų efektyvus, o užduočių delegavimas sėkmingas?

– Stereotipinis, hierarchija grįstas vadovo įvaizdis remiasi prielaida, kad efektyviausias būdas valdyti organizaciją – riboti darbuotojų galimybę „klysti“. Kai viską sprendžia vadovas, visi sprendimai yra „teisingi“. Akivaizdi tokio metodo kaina – kiekvieno judesio reikia atsiklausti vadovo, tad organizacija yra lėta.

Dabartinėje aplinkoje tai nebetinka. Net nesigilinant į tai, kiek tokiame hierarchinio vadovo teisingume iš tikro yra tiesos, šiandien verslo aplinka kinta greitai, tad, kol vadovas pastebi ar nusprendžia, jau gali būti vėlu. Taigi, pirmoji priežastis, skatinanti atsisakyti hierarchijos, yra greitis.

Antroji - spartūs pokyčiai, kuriuos įmonės vykdo, prisitaikydamos prie pandemijos sukeltų padarinių, reikalauja glaudaus bendradarbiavimo tarp skirtingas disciplinas išmanančių žmonių, komandų. Žemai kabantys, individualiai pasiekiami vaisiai daugelyje įmonių jau nuraškyti, o norint pasiekti aukščiau esančius, paskiros organizacijos dalys turi dirbti išvien, viena kitą kilstelėti. Taip dirbančios komandos pagal prigimtį turės daugiau laisvės, nei iš aukščiau nuleidžiamus nurodymus tiesiog vykdantys darbuotojai.

Tokiomis aplinkybėmis, norint pataikyti į aukso vidurį, vadovas turi sėkmingai įgyvendinti tris užduotis. Pirmoji - aiškių tikslų nustatymas. Tikslai privalo būti suprantami visiems ir jie privalo būti nuoseklūs, vienam padaliniui keliamas tikslas negali prieštarauti kito padalinio tikslui. Jei darbuotojai tikslų pilnai nesupranta, arba jei iš vieno padalinio reikalaujama to, kas prieštarauja kito tikslams, – bendradarbiavimo nebus.

Kita vadovo užduotis – užtikrinti veikimo laisvę. Čia ir atsiskleidžia minėtasis kolegiškumas. Net ir turint aiškų tikslą, jį pasiekti galima įvairiais būdais, bent dalis kurių vadovui žinomi nebus. Dabartinė verslo aplinka tiesiog yra pernelyg sudėtinga. Vadovo darbas šiame žingsnyje – įgalinti savo darbuotojus, pritaikant savo žinių ir patirties įvairovę, surasti geriausią būdą tikslui pasiekti.

Mantas Marčiulaitis
Foto: Asmeninio archyvo nuotr.

Veikimo laisvė yra naudinga tik tol, kol ji veda pirmame žingsnyje iškeltų tikslų link. Iš to kyla trečioji vadovo užduotis – užtikrinti atskaitomybę už tai, kad bendradarbiaudamos komandos dirbtų bendrų, vadovo iškeltų tikslų link. Jei organizacija reikalauja rezultatų, žemo našumo darbuotojai negalės pasislėpti minioje ir nedarnus darbas bus matomas.

Manau, kad bet kuris vadovas, gebantis nuosekliai, kokybiškai vykdyti šiuos tris dalykus, su savo darbu tvarkysis sėkmingai. Taip pat, įdomu, kad labai panašūs veikimo principai jau taikomi net ir organizacijose, kurios nuo seno garsėja kaip itin hierarchiškos, pvz., kariuomenėje. Taigi, šis modelis aktualus ne tik privačiame sektoriuje, jis savo paskirtį randa ir viešajame.

– Mikroklimatas įmonėje ar organizacijoje: koks vadovo indėlis turėtų būti šiuo aspektu? Kaip viso to nepamesti iš rankų, kuomet vis populiarėja darbas iš namų? Juk sudėtingiau jausti bendras nuotaikas, kuomet matomės tik per kompiuterio ekraną.

– Bendravimo toną užduoda vadovas. Visiška tiesa, kad nuotolinė lyderystė – keblus dalykas. Kokybiškai šią funkciją vykdyti per kompiuterio ekraną išties yra sudėtingiau. Visgi, metodų yra, ir jie ganėtinai panašūs į tai, kas veikia ir įprastame biure: vadovas turi būti pasiekiamas, sudaryti sąlygas organizacijos darbuotojams bendrauti su juo ir tarpusavyje, ypač neformaliai.

Vadovai šį poreikį sugeba patenkinti įvairiais būdais: vieni keletą kartų per savaitę visos savo komandos kalendoriuje paskiria laiką bendriems, virtualiems kavos atsigėrimams kalbant ne tik apie dalykinius reikalus, kiti sukuria virtualų poilsio kambarį, į kurį bet kuriuo metu gali pasijungti bet kuris darbuotojas, pasikalbėti su kitais tuo metu pertrauką darančiais kolegomis. Šiuo atveju technologinis išprusimas vadovams yra itin pravartus.

– Kritika darbuotojui: kaip geras vadovas turėtų ją pateikti? Kaip išsaugoti atvirumą su darbuotoju ir gražų santykį su juo?

– Atspirties tašku visuomet yra siekis. Pagrindinė, ir, mano galva, vienintelė priimtina kritikos funkcija – sukurti elgsenos pokytį. Įsivaizduokite tariamą pavaldinį, kuris suklydo rengdamas audito ataskaitą. Žiūrint į klaidas vadovui akivaizdu, kad jos kyla iš neatidumo ir vadovas siekia, kad kitąkart darbuotojas detales pasitikrintų pats.

Siekdamas, kad jo kritika pasiektų rezultatą ir pakeistų elgesį, vadovas pirmiausiai privalo orientuoti kritiką į klaidingą veiksmą, o ne jį įvykdžiusį asmenį. Sakyti „Esi toks žioplas, kad net nesugebi užpildyti ataskaitos“, jokio pokyčio neskatina, tiesiog perteikia, kad, vadovo nuomone, darbuotojo asmeninės savybės neatitinka jam paskirtam darbui įvykdyti būtinų reikalavimų. O už tai atsakomybę privalo prisiimti ir tas, kas skirsto darbus, t.y. pats vadovas.

Antra, vadovas privalo pateikti konkrečias detales, kad darbuotojas suprastų kokia yra kritikos priežastis, ką reikia pakeisti. Taigi, vadovas neturėtų sakyti „audito ataskaitoje pridarei klaidų“, tuo pačiu nepridėdamas ir konkretaus pavyzdžio: „nesutampa 2020 m. pabaigos ir 2021 m. pradžios likučiai, panašių klaidų yra ir ketvirtame bei septintame ataskaitos skyriuose“.

Galiausiai, kritika geriausiai veikia, kai yra sujungiama su teigiama žinute, ypač jei teigiama žinutė orientuota į darbuotojo asmenį, o ne konkretų veiksmą. Taip pateikta kritika patvirtina darbuotojui, kad vadovas tiki darbuotojo gebėjimais, net jei šįkart kažkas nepavyko. Pasitelkiant ankstesnį pavyzdį, vadovas galėtų sakyti „Matau, kad audito ataskaitoje nesutampa 2020 m. pabaigos ir 2021 pradžiose likučiai, panašių klaidų yra ketvirtame bei septintame ataskaitos skyriuose. Žinau, kad esi atidus ir įprastai tokių dalykų nepraleidi. “

– Vieni vadovai – itin atviri ir perspėja darbuotojus apie tikėtinas permainas, taip sukeldami jiems stresą dėl galimų pasekmių. Kiti – linkę nutylėti apie įmonės išgyvenamas vidines krizes, žemesnių grandžių darbuotojus informuodami tik po fakto ir taip keldami stresą dėl nežinomybės. Koks jūsų požiūris šiuo aspektu? Kada ir kiek reikėtų kalbėtis su darbuotojais apie įvairias tikėtinas permainas?

– Didžioji neapibrėžtumo našta krenta ant vadovo pečių, gebėjimas su tuo tvarkytis yra dalis vadovo darbo. Taigi, apie tikėtinus dalykus, matyt, reikėtų kalbėti atsargiai. Visgi, kai sprendimas dėl pokyčių yra priimamas, aš tikiu, kad tiesi, ankstyva komunikacija gali padėti išvengti daugelio problemų, kurios ištinka pokytį įgyvendinant.

Sulaikydami informaciją vadovai dažnai galvoja, kad tokiu būdu pasilieka sau laisvę valdyti situaciją. Tik ar tai tikrai yra tiesa? Nežinomybėje skendintys įmonės darbuotojai gali ir nelaukti, kol vadovai apsispręs, ir pirmieji pro duris pasuks būtent tie žmonės, kurie rinkoje yra paklausūs. Tai greičiausiai nebus mažiausiai efektyvūs darbuotojai, kurios artėjančios permainos paliestų labiausiai.

– Galiausiai, kokias tris savybes, kompetencijas išskirtumėte kaip svarbiausias ateities vadovui? Ką turi turėti žmogus, paskui save norintis vestis sėkmingą komandą?

– Pirmiausia tai – emocinis intelektas. Vadovas privalo būti lankstus: gebėti įtaigiai nustatyti tikslus, įgalinti komandą veikti savarankiškai, tačiau dienos pabaigoje griežtai reikalauti atskaitingumo. Toks lankstumas pasiekiamas tik gebant valdyti savo ir suprasti kitų emocines būsenas, raišką.

Kita kompetencija – duomenų raštingumas. Kai organizacijoje veikia daugelis viena su kita bendradarbiaujančių komandų, operatyviniame lygmenyje reikalingų priimti sprendimų kiekis labai greitai viršys vieno vadovo pajėgumą. Duomenys šiuo atveju dalimi pakeičia vadovą, leisdami jam nustatyti objektyvius, kitiems lengvai komunikuojamus kriterijus, kurie veikia kaip liniuotė.

Valdant organizacijos veiklą ir priimant sprendimus, šia liniuote gali naudotis tiek pats vadovas, pasitikrindamas savo paties nuojautas, tiek operatyvinės grandies darbuotojai, taip taupydami laiką ir su kiekviena smulkmena nevaikščiodami pas vadovą. Tai leidžia vadovui ne tik didinti organizacijos greitį, bet ir auginti vidurinės grandies vadovus, skatinti juos savarankiškai veikti suteiktų įgaliojimų ribose.

Galiausiai, technologinis išprusimas. Šiandieninėje realybėje net ir tokie „minkštaisiais“ vadinami dalykai kaip mikroklimato kūrimas vis labiau remiasi į gebėjimą įžvalgiai taikyti technologijas. Tai nereiškia, kad vadovui privalu išmanyti skirtingas technologijas – jų per daug, jos pernelyg skirtingos. Vietoje to, vadovui svarbu suvokti, kokią įtaką technologijų pritaikymas gali daryti organizacijai arba jos kuriamiems produktams, paslaugoms; ir tuo remiantis kreipti savo organizaciją skaitmeninimo keliu, technines detales bei niuansus paliekant specialistams.

Manto Marčiulaičio pranešimą Žinutė vadovui: „Nori pokyčio, bet ar esi jam pasiruošęs pats?“ LOGIN2021 galėsite stebėti jau gegužės 27 d. 17:30 val. Tiesiogiai ir nemokamai konferencija bus transliuojama „Delfi“ bei „15min“ portaluose. Su visais pranešėjais galite susipažinti https://login.lt/speakers-list/ ir savo darbo kalendoriuose pasižymėti tuos pranešimus, kurių laukiate labiausiai štai čia: https://login.lt/agenda/