Realiai skatinami sako esantys tik 8,5 proc. apklaustųjų. Tokia padėtis išaiškėjo specialistų paieškos portalui cvmarket.lt apklausus 234 įvairių Lietuvos įmonių darbuotojus.
Kaip rodo naujausio Europos įmonių tyrimo duomenys, net trečdalis privačių 10 ir daugiau darbuotojų turinčių ES kompanijų naudoja nuo asmens veiklos rezultatų priklausančias darbo užmokesčio dalis. O pelną kartu su darbuotojais dalijasi 14 proc. dešimt ir daugiau darbuotojų turinčių kompanijų.
„Tokius rezultatus galima būtų aiškinti įvairiai, - mano portalo cvmarket.lt organizacijų psichologas Kostas Zalatoris, - gali būti, kad motyvavimo sistema įmonėje veikia tik „popieriuje“ arba yra tokia apleista vadovų ir pamiršta pačių darbuotojų, kad atrodo - įmonėje jos išvis nėra. Be to, neretai skatinimo priemonių „nemato“ neefektyvūs darbuotojai.“ „Sukurti gyvybingą, skaidrią ir efektyvią skatinimo sistemą – ir menas, ir mokslas,“ - teigia specialistas.
Kol kas geriausiai darbuotojų motyvavimu dirbti gerai ir ilgą laiką toje pat kompanijoje daugiau rūpinasi didesnės bei užsienio kapitalo įmonės, kuriose veikia personalo vystymo strategijos.
Pasak K. Zalatorio, konsultuojančio motyvavimo sistemų klausimais, šalia piniginių priedų už pasiektus rezultatus Lietuvoje populiaru pripažinti darbuotojų pasiekimus viešai, perduoti atsakomybę spręsti svarbius uždavinius, skirti lengvatas ir privilegijas už nuopelnus įmonei ir kvalifikacijos kėlimą, sveikinti darbuotojus asmeninių švenčių proga, skatinti jų kūrybiškumą, asmeninę iniciatyvą.
Mažesnėse neretai skatinami tik „pinigus atnešantys“ – pardavimo, klientų aptarnavimo - specialistai. Anot motyvavimo sistemų specialisto, reikėtų, kad skatinimo mechanizmas apimtų visus įmonės darbuotojus. Tačiau kiekvienas turi būti motyvuojamas pagal jo indėlį į bendrus rezultatus ir/arba pastangas.
Jam pritaria ir Saulius Žilinskas, vadovaujantis per 40 žmonių įdarbinusiai UAB „Creditreform“ Lietuva. Tiesa, jo nuomone, mažos kompanijos, įdiegusios modernią skatinimo sistemą, padidins darbo našumą, bet vargiai išvengs kadrų kaitos. Skirtingai nuo stambiųjų, jos dažnai nėra pajėgios mokėti didesnių pastovių algų, o ir svaiginančios karjeros pasiūlyti negali. Nuo eilinio darbuotojo iki įmonės direktoriaus neretai būna tik vienas-du laipteliai.
Nepaisant to, S. Žilinsko vadovaujamoje įmonėje veikia trijų pakopų motyvavimo sistema. Visi darbuotojai skatinami už asmeninį indėlį ir už visos kompanijos rezultatus, dalyvauja pelno dalybose. Taikomos ir nematerialios padėkos už puikų darbą formos.
„Savo įmonės darbuotojus aš taip pat pagal galimybes stengiuosi atsidėkoti už gerą darbą, - sako nedidelės provincijoje įsikūrusios medienos gaminių įmonės vadovas Arūnas, nenorėjęs prisistatyti ir įvardinti savo kompanijos, - tačiau suprantu ir tuos, kurie savo darbuotojams papildomų priedų nemoka. Kaip skatinsi, jei vos pakanka padidėjusiai minimaliai algai sumokėti. O paskatinimas ne pinigais, manau, Lietuvoje ir ypač nedidelėse vietinio kapitalo įmonėse išvis neveikia“.
„Išimtinis tik pirkimo, pardavimo ar rinkodaros specialistų skatinimas ir piniginių priedų dominavimas – ne vienintelės didelės Lietuvos darbdavių klaidos, - įsitikinęs K. Zalatoris, - neretai mūsų verslininkai skatina darbuotoją, vertindami jo veiklos rezultatus tik ilgalaikėje perspektyvoje (po pusės metų ir daugiau); motyvavimo sistemą orientuoja tik į nuolat laiminčius, kitus tai veikia demotyvuojančiai; skatinimo pažadai užfiksuojami tik žodžiu, kurių, atėjus laikui, darbdavys gali ir išsižadėti.
