– Kai įmonei prireikia aukščiausios grandies vadovo, dažniausiai pagalvojama apie agentūrą, kuri padėtų būsimą kolegą surasti. Visgi, specialistai sako, kad įdarbinimo ir „galvų medžiojimo“ specifika skiriasi, tad nereikėtų painioti obuolių su kriaušėmis, tačiau, juk rezultatas yra tas pats – įdarbinamas vadovas?
– Taip, tiesa – rezultatas ir vienu, ir kitu atveju yra tas pats, tačiau kaip to rezultato siekiama, skiriasi iš esmės. Mūsų kolegos įdarbinimo agentūrose darbuotojo paieškai pasitelkia skelbimus, turimas kandidatų duomenų bazes, taip pat pasižvalgo ir savo kontaktų rate. Dažniausiai šis paieškos būdas taikomas specialistams ir viduriniosios grandies vadovams surasti.
„Galvų medžiotojų“ tikslas – pasiekti tuos potencialiai klientui įdomius kandidatus, kurie nelinkę lengvai keisti darbo ir kurių CV nėra jokiose duomenų bazėse arba reikalingas konfidencialumas. Tai dažniausiai yra aukščiausios grandies vadovai. Kartais „galvų medžioklė“ yra vienintelis būdas pristatyti darbo pasiūlymą tiksliniam kandidatui.
Kaip atrasti ir sudominti tokį kandidatą, kiekvienas „galvų medžiotojas“ turi savų būdų ir jie visi tinkami, jeigu tik išlaikoma pagarba ir kalbinamo žmogaus konfidencialumas bei paisoma jo sprendimo domėtis tik tam tikrais pasiūlymais. Beje, didėjant talentų trūkumui, tiesioginė paieška imama taikyti ir aukšto lygio specialistams, ne tik vadovams, tačiau dėl didelių proceso kaštų tai vis dar yra retas atvejis.
– Ar labai skiriasi atrankos procesai Lietuvoje ir kitose šalyse?
– Kadangi įmonė priklauso tarptautiniam vadovų paieškų tinklui, kuris turi biurus 27 šalyse, kartu su verslo partnere turime galimybę palyginti savo ir kolegų darbą. Galiu tvirtai pasakyti, kad Lietuvoje taikome visas gerąsias tiesioginės paieškos praktikas, tik darbus atliekame efektyviau nei kolegos kitose šalyse. Iš vienos pusės tai yra nulemta mūsų rinkos mažumo, su visomis iš to išplaukiančiomis ypatybėmis, bet taip pat – ir mūsų klientų ambicingumo, orientacijos į tikslą bei noro rezultatus pasiekti greičiau.
Ko mūsų rinka galėtų pasimokyti iš savo kolegų užsienyje, tai – etiško asmens duomenų valdymo ir konfidencialumo įsipareigojimų laikymosi. Labai liūdna susidurti su vadovais, kurie nukentėjo dėl to, kad Lietuvoje nesunkiai galima rasti pažįstamų ir buvusių kolegų beveik visose didesnėse įmonėse – juk taip sunku susilaikyti nepasiklausus nuomonių ir nepradėjus iš anksto tikrintis rekomendacijų.
– Vieni didžiausių tarptautinių „galvų medžiotojų“ „Spencer Stuart“ atliko tyrimą, kad tie vadovai, kurie į CEO poziciją buvo paaukštinti iš vidurinės vadovų grandies, rodo geriausius rezultatus, tad, nenuostabu, kad 2020 metais net 77 proc. naujų „S&P 500“ generalinių direktorių buvo žmonės iš vidaus. Ir ši tendencija įgauna pagreitį. Kaip manote, kodėl anksčiau „savi“ darbuotojai būdavo pamirštami ir jų potencialas pastebimas tik dabar? Gal tam įtakos turėjo startuoliai, kuriuose nėra tokios aiškiai nubrėžtos vidinės hierarchijos ir valdymas dažniausiai yra horizontalus?
– Šis pokytis turi kelias priežastis.
Pirmiausia – vis mažėjantis darbuotojų įsitraukimas ir dėmesys karjerai. Prisiminkime tokius pastarųjų kelių metų reiškinius, kaip masinį išėjimą iš darbo ir tylųjį atsitraukimą, kai darbe atliekamos tik būtiniausios užduotis. Norėdamos didinti darbuotojų įsitraukimą bei motyvaciją, įmonės stengiasi darbuotojams pasiūlyti tobulėjimo ir vidinės karjeros galimybių, į vadovų pozicijas pirmiausia apsvarstydamos savo darbuotojus.
Antra – vis didėjantis dėmesys vidinei įmonės kultūrai ir jos vertybėms. Įmonės viduje užaugę vadovai tų vertybių nebekvestionuoja, nes jos natūraliai yra tapusios jų darbo dalimi, o iš išorės atėję vadovai visada turės pritapti arba bandys tas vertybes pakeisti. Kita vertus, jeigu įmonei yra reikalingas kultūrinis pokytis, išorės kandidatas yra puiki galimybė tų permainų įnešti.
– Iš jūsų patirties, kuri praktika geriausiai pasiteisina – ieškant vadovų išorėje ar auginant įmonės viduje?
– Nėra vieno atsakymo, kurią praktiką taikyti, nes kiekvienu atveju sprendimas priklauso nuo įmonės tikslo – kokio pokyčio ji siekia ir kaip greitai jį reikia pasiekti. Lietuvoje esame stipriai orientuoti į verslo rezultatus, tad teigiamo pokyčio norime greitai. Visgi, darbuotojų ugdymas užtrunka, nes vadovavimo neišmoksi per dieną, todėl lietuviškos įmonės buvo labiau linkusios pasitikėti jau „patikrintais“ vadovais nei šią rolę atiduoti kuklią vadovavimo patirtį įgijusiam ar visai jos neturinčiam vidiniam kandidatui. Tačiau laikai keičiasi ir, rinkoje atsiradus įtampai dėl talentų trūkumo, dabar ne tik tarptautiniai, bet ir lietuviški verslai pradėjo daugiau dėmesio skirti talentams įmonės viduje.
– Galime daug kalbėti apie profesionaliems vadovams keliamus kriterijus ir jų laukiančius iššūkius, tačiau Lietuvos rinka yra maža, tad jums turėtų būti pakankamai sudėtinga surasti tinkamą vadovą – puikūs vadovai jau kažkur vadovauja ir, turbūt, retai nori keisti poziciją. Nekalbu apie interesų konfliktus, kai visi vieni kitus pažįsta.
– Tiesa, rinkos dydis turi tam tikros įtakos mūsų darbui – mažose rinkose vadovų „užauga“ mažiau, todėl sunku aptikti dar „neatrastų“ talentų, tačiau kita vertus, mažoje rinkoje pastebėti išskirtines asmenybes nėra sudėtinga. Paprastai stipresni vadovai vienaip ar kitaip yra pastebimi – per rekomendacijas, kolegų ir partnerių atsiliepimus, konferencijose, pagaliau, stebint jų vadovaujamos įmonės rezultatus.
Kiekvienas vadovas turi karjeros planų, nerealizuotų ambicijų, tačiau, nepaisant to, jis retai elgiasi spontaniškai, nes vadovaujasi ilgalaike vizija, ką nori pasiekti esamoje darbovietėje ir kokie galėtų būti kiti jo karjeros žingsniai. Mūsų darbas – išsiaiškinti, kas konkrečiai domina konkretų vadovą ir įvertinti, ar darbą siūlanti įmonė gali tai suteikti, todėl, pradėdama kalbinti kandidatus, daug dėmesio skiriu ne tik veiklos turinio, bet ir samdančios įmonės darbo kultūros bei vidinio klimato analizei.
Tačiau sudėtingoji mūsų darbo dalis – pelnyti kandidatų pasitikėjimą ir paskatinti juos kalbėti apie jų karjeros planus, kurie visada persipina su įmonės tikslais, o tai labai jautri informacija. Mažoje rinkoje, kur vieni su kitais esame susiję asmeniniais ar profesiniais ryšiais, privalome laikytis aukščiausios verslo etikos ir itin paisyti mūsų versle privalomo konfidencialumo.
– Covid-19 gerokai pakoregavo ne tik CEO dienotvarkę, bet ir principus, kuriais vadovaujasi verslas – teko išmokti lankstumo, greičio ir naujų darbo principų. Natūralu, kad prie pasikeitusios naujos realybės ne visi vadovai spėjo prisitaikyti. Teorija sako, kad yra vadovai, tinkami dirbti „taikos“ metu, ir tinkamesni „karo“ sąlygomis, todėl radikaliai pasikeitusi situacija rinkoje, turbūt, sujudino ir talentų medžiotojų „medžioklės plotus“?
– Nėra „gero vadovo“ tipo – kas tinka vienai įmonei, nebūtinai tiks kitai. Tai iliustruoja paprastos situacijos, kai vienoje kompanijoje sėkmingai karjeras darę vadovai naujoje įmonėje analogiškų rezultatų nebepasiekia. Svarbu vertinti ne tik konkretaus vadovo sėkmę buvusioje įmonėje, bet ir patyrinėti, ar norinčioje jį įdarbinti įmonėje šis vadovas galės panaudoti visas savo savybes, kurios ir lėmė gerus jo rezultatus. Tačiau neverta pamiršti ir to, kad įmonės rodikliai labai retai priklauso tik nuo vieno asmens – dažniausiai tai yra vadovų komandos bendro darbo rezultatas, todėl svarbios ne tik vadovo kompetencijos, bet, kaip jos integruojasi visų vadovų komandoje.
Todėl šiuo metu paklausiausi taip vadinamos kuklios, sutelkiančios lyderystės tipo vadovai – tie, kurie geba burti, įtraukti, motyvuoti ir kurti priklausymo komandai atmosferą. Šiandien tai yra iššūkis daugeliui įmonių, ypač, jei dirbama per keletą biurų, yra skirtingų kultūrų ir kalbų darbuotojų arba tiesiog, kai taikomas hibridinis darbo modelis.
Žinoma, aktualios išlieka ir kitos vadovų kompetencijos – strateginis mąstymas, tikslo siekimas, verslumas, gebėjimas susitelkti bei gebėti priimti sprendimus kritinėse situacijose. O štai kontroliuojantys, atsakomybe nesidalinantys ir savo statusu susirūpinę vadovai dabar patiria labai rimtų iššūkių telkdami komandas, tad šios savybės jau nepageidaujamos.
– Tad, paprastai sakant, iš esmės keičiasi CEO atsakomybės – iš administratoriaus jis tampa verslo ambasadoriumi ir įmonės kultūros flagmanu?
– Pasidalinsiu vienu atsiliepimu apie vadovą. Tikrinant rekomendacijas, šis vadovas buvo įvardintas kaip „tas, kurio nesimato“. Iki jam paliekant įmonę, daugeliui atrodė, kad jam tiesiog pasisekė su komanda – visi dirba labai savarankiškai, jokių įtampų, nesusipratimų, vadovui tarsi nėra ką veikti, tad puikūs rezultatai neatrodė didelis jo nuopelnas. Kai vadovas dėl karjeros galimybių apsisprendė palikti įmonę, nerimo viduje per daug nekilo – „mes gi stipri komanda, tad dirbsime, kaip dirbę“. Tačiau neužtruko nė metų, kai visi pajuto, kokį didelį darbą dirbo šis „nematomas“ vadovas, nes įmonės viduje prasidėjo įtampa, „gaisrų gesinimas“ ir nesusikalbėjimas tarp įmonės padalinių. Naujojo vadovo buvo daug ir visur, bet darbai nuolat strigo.
Šis pavyzdys iš dalies iliustruoja, kaip keičiasi vadovo rolė. Vadovo uždavinys šiandien – ne pačiam išspręsti visus klausimus, bet sugebėti sukurti sąlygas kitiems panaudoti savo geriausias savybes. Matyti darbuotojus ne tik kokie jie yra, bet ir kokie jie gali būti, jeigu jiems suteiksi atsakomybių ir taip padėsi profesiškai augti. Tai nėra lengvas uždavinys.
– Su kokiais iššūkiais, ieškant vadovų, susiduria Lietuvos verslas?
– Manyčiau, kad iššūkiai Lietuvoje yra panašūs į tuos, kuriuos išgyvena visas Vakarų pasaulis – talentų trūkumas, menka motyvacija bei sparti technologijų plėtra, prie kurios darbuotojai nesuspėja prisitaikyti. Ypač vyresnė karta. Pasaulis globalėja – darbo vieta gali būti bet kur, nebūtinai gyvenamoje šalyje, tad konkurencija dėl darbuotojų ir dėl darbo vietos yra kaip niekada stipri. Todėl džiaugiuosi, kad Lietuvoje ne tik kalbama apie darbdavio įvaizdį, bet ir imamasi veiksmų.
Įmonės jau supranta, kad tai, kaip mes elgiamės su darbuotojais, labai tiesiogiai nulemia, kokius talentus pavyks pritraukti. Personalo vadovai jau įtraukiami į valdybas, dalyvauja strateginiuose verslo sprendimuose, o personalo funkcija įmonėje tampa verslo partneriu.
Spręsdamos sudėtingus klausimus, įmonės imasi kūrybingų sprendimų, atsiranda dalijimosi, rėmimo iniciatyvų – steigiamos vardinės įmonių stipendijos bei naujokų akademijos. Taip, šie sprendimai pirmiausia sukurti įmonės verslo tikslams, tačiau neabejotinai duoda naudos ir visai verslo bendruomenei, nes geri pavyzdžiai užkrečia. Tačiau erdvės tobulėti šioje srityje tikrai dar yra kur.
– Kai kitą kartą įmonei reikės naujo vadovo, ką patartumėte?
– Paieškas pradėti įmonės viduje – suteikti galimybę tiems, kuriuos jau esate pasitikrinę, kurie pažįsta jūsų verslą, kolegas, galbūt, kartu yra perėję ir vieną kitą krizę. Taip, greičiausiai jam ar jai reikės laiko naujoje rolėje, bet iš išorės atėjusiam vadovui taip pat reikės laiko integruotis.
Jei vis tik teks ieškoti išorėje, nepagailėkite laiko ir įdėkite pastangų atsirinkti partnerius, kuriais galite pasitikėti, o kai tokius rasite, įsiklausykite į jų rekomendacijas. Taip, jūs geriausiai išmanote savo verslą, bet vadovų paieškų konsultantai taip pat išmano savąjį, todėl svarbu nepamiršti, kad abi pusės siekia to paties rezultato – surasti vadovą, kuris augins jūsų verslą.
***
Šis straipsnis yra specialaus „Delfi Karjera“ projekto ciklo „Interviu su vadovu“ dalis. Ciklas skirtas skaitytoją supažindinti su įvairių įmonių lyderiais, atskleisti juos kaip asmenybes. Ankstesnį ciklo straipsnį galite perskaityti ČIA.
