Šiemet rugsėjo pabaigoje kelių šimtų Lietuvoje veikiančių įmonių personalo vadovų paklausėme, kokioje organizacijoje jie nori dirbti artimiausioje ateityje. Dauguma, virš 55 proc., atsakė, kad nori hibridinio darbo. Kadangi apklausėme personalo skyrių vadovus, akivaizdu, kad panašus lūkestis yra ir ten dirbančių darbuotojų. Tą patvirtina ir ne viena užsienyje atlikta apklausa. Pavyzdžiui, „McKinsey“ duomenys rodo, kad 58 proc. amerikiečių sako norintys dirbti nuotoliu bent dalį darbo laiko, o 87 proc., galėdami pasirinkti dirbti lanksčiai, pasinaudotų tuo.
Tiesa, pastebiu, kad neretai sakydami „hibridinis darbas“ vis dar kalbame apie kiek skirtingus dalykus. Iš esmės galime išskirti dvi pagrindines tokio darbo modelio grupes. Pirma – darbas fiksuotu laiku iš kur nori, biure ar kur kitur, o gal sutartą dalį laiko – tik biure, kitą – kur tik patogu. Antra – darbas lanksčiu darbo grafiku, kai galima dirbti bet kuriuo metu, bet dalis darbo laiko būtinai apibrėžtoje vietoje – biure. Todėl pirmas svarbus žingsnis yra apibrėžti aiškias taisykles kiekvienoje komandoje – visiems vienodai suprasti, kas yra laikoma hibridiniu darbu.
Kasdien bendraudamas su skirtingų įmonių vadovais, kitais komandos nariais, vesdamas mokymus, išgirstu, su kokiais iššūkiais susiduria Lietuvoje veikiančios organizacijos, taikydamos hibridinio darbo modelį, ir kaip juos sprendžia. Tad trumpai apie ryškiausius iš jų.
Visiems tinkamo varianto nebūna
Siekdamos supaprastinti mišraus darbo sistemą, organizacijos neretai bando tą patį principą taikyti visiems darbuotojams. Visgi tokia praktika dažniausiai nepasiteisina. Čia kaip tame anekdote, kai pacientas ateina pas daktarą ir klausia „Daktare, kokie akiniai man tiktų?“, daktaras nusiima savus, uždeda pacientui ir sako „Šie, nes man jie tinka ir patinka“. Akivaizdu, kad yra labai daug dedamųjų, kas gali tikti vienam, o kas – kitam. To negalima pamiršti ir taikant darbo modelį organizacijoje. Nebent visi dirbantieji turi vienodus interesus bei poreikius, bet taip tiesiog nebūna. Vieniems, pavyzdžiui, personalo skyriaus darbuotojams yra poreikis dažniau būti biure, jausti įmonės „pulsą“, bendrauti. Kiti, pavyzdžiui, gamybos planuotojai ar rinkodaros strategai, didžiąją dalį darbų gali atlikti nuotoliu. Tad visiems vienodų taisyklių negali būti ir tą darbovietėse svarbu įvertinti.
Taip pat ne mažiau reikšminga, kiek įmanoma, atsižvelgti į kiekvieno žmogaus individualią gyvenimo situaciją: kokia aplinka namuose, ar ji pritaikyta dirbti nuotoliu, padėtis šeimoje – ar žmogus apskritai gali dirbti nuotoliu, o gal, prisitaikant prie mažų vaikų auginimo ar kitos situacijos, darbuotojui verta suteikti daugiau laisvės lanksčiai planuoti laiką ir rinktis darbo vietą.
Pasitikėjimo iššūkis vis dar aktualus
Nuo pandemijos pradžios stipriau nei bet kada anksčiau išryškėjęs pasitikėjimo iššūkis vadovams lieka aktualus. Vis dar yra nepasitikinčiųjų darbuotojais, kurių fiziškai nėra biure. Kas gali padėti vadovams ir kitiems komandos nariams išlaikyti pasitikėjimo lygį? Pirma – aiškios pasirinkto darbo modelio taisyklės, antra – orientavimasis į abipusiai sutartus rezultatus, o ne procesą. Tai reiškia, kad būtina labai aiškiai sutarti, kokių konkrečiai rezultatų siekiame, o jeigu pasirinktas darbo modelis neleidžia tų rezultatų siekti, reikia kalbėtis ir laiku reaguoti.
Sprendžiant šį pasitikėjimo iššūkį būtina nuolat palaikyti ryšį, įsiklausyti ir nebijoti kelti problemų. Tai aktualu tiek vadovams, tiek darbuotojams. Vadovas turi klausti darbuotojų, kiek jiems padeda jo vadovavimas, ką galėtų padaryti geriau rezultatams pasiekti. Tokios pačios iniciatyvos turi imtis ir darbuotojai. Abipusio įsiklausymo ir susikalbėjimo reikia nuolat.
Blogas pavyzdys, kuomet vadovas pernelyg dažnai kišasi į darbuotojų, dirbančių nuotoliniu būdu, darbą. Esu ne kartą girdėjęs, kaip vadovai net po kelis kartus per dieną tikrina, ar jų darbuotojai dirba: skambina jiems į namus ar naudoja kompiuterio aktyvumą fiksuojančias programas. Tai ne kas kita kaip mikrovadovavimas, išaugantis iš pasitikėjimo stygiaus. Demonstruojamas vadovo nepasitikėjimas darbuotojais skatina šiuos nepasitikėti ne tik vadovu, bet ir savimi, apeidinėti taisykles.
Darbuotojų nevilioja nei kava, nei skanūs užkandžiai
Kad ir kaip darbuotojams patinka dirbti nuotoliu, visgi komandos bendrumo išlaikymo poreikis niekur nedingo. To reikia tiek darbo kokybei užtikrinti, tiek apskritai žiūrint iš žmogiškosios pusės – juk visi esame socialios būtybės. Tačiau vadovai, kurie su komanda sutarę, kad galima rinktis, iš kur patogu dirbti, vis dažniau skundžiasi, kad komandiškumo dvasią palaikyti darosi sudėtinga – biurai ištuštėję, darbuotojų nevilioja nei kava, nei skanūs užkandžiai.
Čia vėlgi nėra visiems tinkamo patarimo. Kiekviena komanda turi aiškiai sutarti, kas jiems yra bendras formalus ir neformalus laikas kartu ir kaip jis turėtų būti organizuojamas. Skirtingose įmonėse pasiteisina skirtingi veiksmai – bendros laisvalaikio veiklos, aiškiai apibrėžti bendri susitikimai, mokymai ar kita. Svarbu neignoruoti, kad bendro tiek formalaus, tiek neformalaus laiko kartu būtinai reikia, o kaip tą realizuoti geriausiai žino patys žmonės, dirbantys komandose.
Pavyzdžiui, Lietuvoje turime vieną įmonę, kuri sukūrusi tokią taisyklę – 11 savaičių galima dirbti iš bet kur, o vieną savaitę yra privaloma būti biure. Kiti leidžia pasirinkti, bet aiškiai apibrėžia, kad bent pusę laiko reikia dirbti iš biuro, kitą pusę – kaip nori ir iš kur nori. Aš pats dirbu įmonėje, kurioje dar gerokai prieš pandemiją, prieš 7 metus, supratome, kad mums biuro nereikia, darbus atliekame nuotoliu, bet turime smagias tradicijas bei formalias taisykles, kuomet susitinkame gyvai. Tokiu būdu palaikome bendrumo jausmą, kurio visiems reikia.
Gyvename neapibrėžtume ir nebereikia dėl to stebėtis
Ko gero, jau spėjome priprasti, kad pasaulis bet kada gali nustebinti, o planuoti į priekį – itin sudėtinga. Tam priešintis neverta. Gyvename realybėje, kurioje turime gebėti būti neapibrėžtume.
Pagrindinis patarimas organizacijoms – nusiteikti, kad situacija gali greitai keistis. Niekada negalime būti tikri, kad šiuo metu priimtas ir taikomas sprendimas po kelių mėnesių vis dar bus veiksmingas. Tas pats galioja ir organizuojant geriausiai tinkantį darbo modelį. Tiesiog nusiteikime bandymams ir klaidoms. Kalbėkime, stebėkime, kas tinka žmonėms ir atliepia organizacijos tikslus. Nebijokime žiūrėti į situaciją lanksčiai, klysti, mokytis iš klaidų, inovuoti ir judėti pirmyn su dar geresniais atitinkamam laikotarpiui pritaikytais spendimais.
***
Šis straipsnis yra specialaus „Delfi Karjera“ projekto ciklo „HR žvilgsnis“ dalis. Ankstesnį ciklo tekstą rasite ČIA. Ciklas skirtas perteikti personalo vadovų, žmogiškųjų išteklių specialistų įžvalgas dėl gerovės darbuotojams sukūrimo ir patarimus, kurie gali praversti ieškant darbo ar keliant kvalifikaciją.
