Tarptautiniai tyrimai rodo, kad net kas trečias žmogus šiandien susimąsto apie darbo keitimą. IT įmonės „Devbridge“ (priklausančios kompanijai „Cognizant Softvision“) Žmonių ir organizacijos vystymo direktorė, ISM profesorė Raimonda Alonderienė įsitikinusi, kad vadovui būtina mokytis pastebėti ženklus, kada darbuotojas tampa nelaimingas darbe ir imtis priemonių nelaukiant, kol pavaldinys priims sprendimą ieškotis naujo darbo.
– Kokios dažniausiai priežastys nulemia darbuotojo norą keisti darbą?
– Turiu pastebėti, kad noras keisti darbą neateina staiga ar netikėtai. Darbuotojas praeina visą eilę etapų iki kol priima vidinį sprendimą imtis ieškoti naujo darbo. Todėl svarbu nemaišyti tų priežasčių, kodėl žmogus išeina susiradęs kitą darbą, ir kitų priežasčių, kurios paskatino to naujo darbo ieškoti. Nes dirbdami su pirmosiomis priežastimis, mes dirbame tik su simptomais, o ne tikrosiomis skaudulio priežastimis. O priežastys ar „trigeriai“ gali būti įvairūs.
Pavyzdžiui, darbuotojas jaučiasi, kad tobulėja greičiau, nei organizacija suranda jam naujų iššūkių, gali būti, kad trūksta pagalbos darbe (priemonių, mentoriaus), arba esamos sąlygos pasirodė ne tokios, dėl kurių susitarė su įmone atrankos pokalbių metu. Galbūt specialistui yra sunkiau rasti bendrą kalbą su naujai prisijungusiu vadovu, o gal kolegos puoselėja toksišką atmosferą komandoje. Visi šie ir daugelis kitų veiksnių žmogų priveda prie vidinio jausmo – užteks, einu pasidairyti, kaip atrodo darbo rinka. O rinka šiuo metu yra palanki darbuotojui ir profesionalas, pradėjęs ieškoti, tikrai kažką suras, kas jam pasirodys įdomu. Žmogaus paklausus, kodėl jis išeina, gana dažnu atveju jis minės tokius dalykus kaip, pavyzdžiui, kita įmonė siūlo geresnį atlyginimą, ten iš karto pasiūlė aukštesnę poziciją, kitoje įmonėje yra daugiau papildomų atostogų dienų ir pan., tačiau tai nebūtinai atspindės tikrąją padėtį.
– Kaip darbdaviui ar vadovui identifikuoti tą tikrąją padėtį, spėti užčiuopti, suprasti darbuotojo norą išeiti?
– Vadovui svarbiausia – pastebėti, kad darbuotoją kažkas neramina dar iki tol, kol priimtas vidinis sprendimas ieškoti darbo, ar bent jau iki kol priimtas sprendimas priimti kito darbdavio pasiūlymą. Todėl geriausias įrankis tam – atviri reguliarūs bei individualūs pokalbiai su kiekvienu komandos nariu.
Puiku, kai tiek vadovas, tiek jo komandos narys geba vystyti kokybiškus santykius, kai abu gali kalbėti net ir sunkiomis temomis. Nėra lengva kalbėti apie nepatogius dalykus, pavyzdžiui, santykius komandoje, iššūkius su klientu. Tačiau empatiškas vadovas gebės signalus perskaityti tarp eilučių ir tikrai sutiks leistis į pokalbį, net ir itin nepatogiomis temomis.
– Kaip ankstyvose stadijose pastebėti, kad tai nėra tik tą dieną, pavyzdžiui, suprastėjusi darbuotojo nuotaika, o vis dėlto užsitęsusi būsena, kai jis iš tikrųjų jaučiasi nelaimingas darbe?
– Idealu, jeigu pastebėti pavyksta anksti. Vėlesniuose etapuose jau matosi pasikeitęs darbuotojo elgesys – kinta jo nuotaika, dažnai jis būna ciniškas ar apatiškas. Gali dažniau vėluoti, praleisti susitikimus, išeiti anksčiau iš darbo, prašyti laisvų dienų. Todėl būtina kuo anksčiau išnaudoti visas įmanomas priemones. Svarbu, kad darbuotojai jaustųsi komandos dalimi, todėl kiekvieną ketvirtį mūsų organizacijoje yra matuojamas eNPS rodiklis (angl. Employee Net Promoter Score), kuris atskleidžia, kiek stiprus yra darbuotojų noras nuoširdžiai rekomenduoti kitiems savo kompaniją. Tačiau mūsų tikslas ne gerinti rodiklius, tačiau suprasti kiekvieną darbuotoją, kuris argumentuoja savo nuomonę ir išsako tai, kas galbūt mums, kaip vadovams, ir nėra malonu. Jaučiame, kad toks formatas labai priimtinas mūsų kolegoms, nes sulaukiame daug atvirų ir išsamių komentarų. Nors tai tik viena iš priemonių stebėti emocinę būseną, mūsų tikslas pastebėti negeras tendencijas ir kuo skubiau ieškoti sprendimų.
– Daugelis IT įmonių Lietuvoje konkuruoja, stengiasi ne tik rasti geriausius darbuotojus, kurie sėkmingai įsitvirtintų ir augtų organizacijoje, bet ir nenorėtų greitai išeiti. Kokios jūsų organizacijoje pasiteisinusios personalo praktikos, kurios padeda užkirsti kelią darbuotojo intencijai keisti darbą?
– Mūsų organizacijoje darbuotojų pritraukimas, išlaikymas, integravimas į organizacijos kultūrą yra vienas esminių įmonės augimą lemiančių veiksnių, todėl kiekvieno išeinančio darbuotojo priežastys mums būna svarbios ir stengiamės kuo anksčiau užbėgti tokiam įvykiui „už akių“ bei išklausyti darbuotojo argumentus. Tam pasitelkiame įvairias priemones, tačiau labiausiai skatiname organizacijoje individualius pokalbius (1-on-1) bei ugdydami vadovų emocinio intelekto kompetencijas, mokydami juos inicijuoti ir išbūti nepatogiuose pokalbiuose su darbuotojais. Mūsų vadovai skiria laiko ne tik pokalbiui apie kasdienius darbus, bet ir nuolatiniam kiekvieno darbuotojo emocinės būsenos aptarimui.
– Ką daryti, jeigu geras darbuotojas iškelia tam tikrus ultimatumus darbdaviui, pavyzdžiui, „jeigu nebus to arba kito“, tada išeisiu iš darbo?
– Kažin, ar ultimatumas išspręs problemas. Geriausia netenkinančias sąlygas aptarti ramiai ir anksti. Susitarti su vadovu, kiek realu, kad sąlygos pakis, pavyzdžiui, kada organizacija galės pakelti atlyginimą, kiek realios norimų pareigų pakeitimas ar pokytis darbo procesuose. Būtina objektyviai įsivertinti, ar darbuotojui, kuris nusprendė išeiti, yra įmanoma pasiūlyti tai, kas priverstų jį apsigalvoti, ar ne. Galbūt tai perėjimas į kitą projektą ar didesni profesiniai iššūkiai, o gal tiesiog žmogiškasis faktorius, kuriam suvaldyti užtektų ir dar vieno tikro ar atviro bei nuoširdaus pokalbio.
– Kada yra verta sulaikyti darbuotoją ir tenkinti jo iškeltas sąlygas, o kada verčiau paleisti?
– Jei išeiti nori toksiškas darbuotojas – puiku. Tokiu būdu atsisveikinsite su komandos gerą mikroklimatą ardančiu žmogumi ir vėliau neteks eiti per nemalonų atleidimo kelią. Tačiau, jei darbuotojas tinka organizacijos kultūrai, yra geras specialistas, visada galima padaryti papildomus žingsnius, kad šį žmogų sulaikytume. Vis dėlto reikia būti realistiškiems: jei žmogui pagrindinė motyvacija tapti įmonės vadovu, o čia tokių galimybių nėra, reikia apie tai kalbėti atvirai ir nebijoti paleisti. Mes didžiuojamės, kad nemažai mūsų buvusių darbuotojų yra tapę kitų organizacijų vadovais.
Vis dėlto, jeigu žmogus jaučia, kad jis nori iššūkių, kitokių pareigų, kurių įmonė negali šiuo metu suteikti, taip pat nereikėtų stabdyti darbuotojo. Kiekvienas vadovas sunkiai išgyvena, kai įmonę palieka į komandą įsiliejęs darbuotojas, tačiau tai neturėtų būti priežastis jį dirbtinai sulaikyti. Tačiau būtina jo paklausti, ar atsiradus naujoms galimybėms įmonėje, jis norėtų apie tai sužinoti ir jas apsvarstyti. Mūsų įmonėje per metus sugrįžta po kelis buvusius darbuotojus ir ši tendencija rodo, kad elgiamės teisingai vertindami ne tik esamus, bet ir gerbdami bei vertindami buvusius kolegas.
– Jei vis dėlto žmogus nusprendė išeiti, koks turėtų būti paskutinio pokalbio, „exit“ interviu formatas su darbuotoju, kad jis būtų vertingas organizacijai?
– Paskutinis pokalbis, išėjimo interviu dažniausiai tiesiog apibendrina komandos nario patirtį organizacijoje. Galima gauti atviresnių įžvalgų, kas joje patiko, kas ne. Manoma, kad darbuotojai šio pokalbio metu mažiau nori būti politiškai korektiški ir papasakoja daugiau detalių. Reikia suprasti, kad kartais darbuotojai, kurie įmonėje dirba ilgus metus, nors ir yra laimingi, tačiau nori permainų ir tai yra natūralu.
Nepaisant to, koks buvo jo ir darbdavio santykis, derėtų iš anksto susitarti, kas galėtų jį pakalbinti ateityje, ar jis norėtų gauti pakvietimus į įmonės renginius ir kokiomis aplinkybėmis bei kas jam galėtų pranešti įmonės naujienas ar net pasiūlyti sugrįžti. Patirtis rodo, kad išėję ir vėliau tvirtai apsisprendę sugrįžti darbuotojai vertina galimybę vėl darbuotis drauge ir išlieka lojalūs įmonei. Pasitaiko, kad vos išėjęs darbuotojas persigalvoja ir supranta, kad labai norėtų ir vėl prisijungti prie komandos. To nereikėtų traktuoti, kaip neigiamo dalyko, visi gali suklysti ar pakeisti sprendimus, o suteikti antrą galimybę kartais verta ne tik darbuotojui, bet ir darbdaviui.
