Kaip postulatą „Deloitte“ apibrėžė keturis galimus scenarijus, kurie iliustruoja, kaip ateityje galėtų klostytis darbuotojų ir darbdavių santykiai.

1. Darbas kaip mados tendencijos

Scenarijaus „darbas kaip mados tendencijos“ atveju darbuotojų ir darbdavių santykiai yra reaktyvūs: darbdaviai priversti tuo pačiu metu reaguoti ir į darbuotojų pareikštus pageidavimus, ir į konkurentų veiksmus. Panašu į situaciją, kai atėjus naujam sezonui, prekių ženklai pristato savo naujas drabužių kolekcijas. Tai – amžinas ciklas, kuriame ilgalaikę strategiją pakeičia naujausios tendencijos. Net ir darbdavio pozicija visuomenei aktualiais klausimais pirmiausia yra naudojama darbuotojams pritraukti bei motyvuoti: nustatomas toks tikslas, kuris mėginant užsitikrinti darbo jėgos įsipareigojimą įmonei, tuo momentu būna ypač aktualus.

Foto: Shutterstock


Galimybė, kad ateitis susiklostys kryptimi „darbas kaip mados tendencijos“, atsiranda tuomet, jei talentų pasiūla yra nedidelė, o valdžios institucijų veiksmai – ne itin aktyvūs. Su nedidele talentų pasiūla daugelis sektorių bei valstybių realiai susiduria jau šiandien. „Korn Ferry“ analizėje prognozuojama, kad 2030 m. talentų deficitas visame pasaulyje sieks 85,2 mln. žmonių. Nepaisant spartaus ekonomikos atsigavimo po pandemijos sukeltos recesijos, daugeliui įmonių sunkiai pavyksta surasti pakankamai darbuotojų. 2021 m. kovo mėn. Jungtinėse Amerikos Valstijose užfiksuotas rekordiškai didelis laisvų darbo vietų skaičius – net 8,1 mln.

Tai, kad ateitis krypsta „darbo kaip mados tendencijos“ linkme, signalizuoja keli požymiai: darbdaviai labiau pasikliauja darbuotojų apklausomis ir kitomis įsiklausymo priemonėmis; jie imasi aktyviau vertinti, kaip atrodo patys palyginti su konkurentais ir sektoriaus standartais, o savo praktikas orientuoja į tuos standartus; jie nuolat keičia ir išleidžia darbuotojams skirtas programas bei politikas; jie imasi aktyviau išorėje reklamuoti darbuotojų skatinimo priemones ir pakyla į naują darbdavių socialinio aktyvumo lygį.

Intuityvus atsakas į ateities scenarijų „darbas kaip mados tendencijos“ – būti itin reaktyviu. Tačiau produktyviems ilgalaikiams darbuotojų ir darbdavių ryšiams būtinai reikia stipresnio pagrindo. Dėl laikinų sprendimų gali atsirasti tam tikri pavojai. Gali atsitikti, jog tai, kas svarbu, pirmiausia kirs tam, kas svarbu labiausiai; nuomonių įvairovė užgniaužiama, įsiklausymas tampa sekimu, o išsiskyrimas iš kitų pasimeta konkurencijoje. Pastarasis dalykas reiškia, kad mėginimas daryti taip, kaip daro konkurentas, gali išsigimti į mėgdžiojimo strategiją, kuri baigiasi tuo, kad darbdavys nusirita iki vidutiniokų, arba netgi dar blogiau – į dugną.

Išgyventi tokioje ateityje reiškia, kad turi būti mąstantis, orientuotas į veiksmą, selektyvus, įsigilinantis ir vykdantis savo pažadus. Darbdaviai turi labai apgalvoti, į kokias darbdavio prekės ženklo sritis reikėtų investuoti, ir suformuoti tvarų ryšį, kuris darbuotojo ir darbdavio santykius grindžia nuosekliais ir abipusiškai vertinamais idealais. Svarbiausia – įtraukti darbuotojus į dialogą, kuris suteikia galimybę giliau pažvelgti į tai, kas juos iš tikrųjų motyvuoja, ir leisti jiems pareikšti savo nuomonę. Tokiu būdu darbdavys tampa tuo, kuris diktuoja tendencijas mados sekėjų pasaulyje.

Foto: Shutterstock


2. Talentų karas

Esant ateities scenarijui „talentų karas“, darbuotojai kovoja dėl riboto darbo vietų skaičiaus, nes talentų pasiūla yra per didelė. Darbuotojo ir darbdavio santykiai būna nuasmeninti: darbdaviai laiko, kad darbuotojus galima pakeisti, o darbuotojams labiau rūpi kova dėl darbo vietos nei santykių su darbdaviu kokybė. Palankias sąlygas tokiam ateities scenarijui atsirasti galėtų sukurti didelė talentų pasiūla ir ne itin aktyvūs valdžios institucijų veiksmai. Kai rinka būna užtvindyta kvalifikuotais darbuotojais, susirasti ir išlaikyti darbuotojus darbdaviai gali paprasčiausiai todėl, kad darbuotojai žūt būt nori turėti darbą.

Kad ateitis galėtų pasukti „talentų karo“ linkme, rodo tokie ženklai: organizacijos mažai investuoja į savo gabių darbuotojų tobulinimą; auga vienkartinio darbo ir ne visu etatu apimtys; organizacijų dirbtinio intelekto ir automatizavimo iniciatyvos didžiausią dėmesį skiria technologijų, skirtų pakeisti darbuotojus, panaudojimo galimybėms; daugėja žmonių, kurie savo išsilavinimą finansuoja iš asmeninių lėšų.

Šio scenarijaus atveju darbdaviai savo darbuotojus laiko prekėmis, į kurias investuoti beprasmiška. Tačiau toks požiūris sukelia ilgalaikes pasekmes, kurias išnaikinti gali būti labai sunku. Kyla pavojus, kad bus didelė darbuotojų kaita, žemas darbuotojų įsipareigojimas ir inovatyvumas, socialiniai skirtumai taps socialine praraja, o suinteresuotosios šalys ims abejoti, ar organizacija į juos investuoja.

Klestėjimo strategijos „talentų karo“ ateities sąlygomis ašis – pripažinimas, kad darbuotojai daugiau naudos duoda tada, kai yra gerbiami, ir kai į juos investuojama. Vienas iš būdų pagerinti darbuotojų produktyvumą – sukurti „gerų darbo vietų“ aplinką, kurioje darbo kokybė yra aukšta, darbuotojai gali pareikšti savo nuomonę, darbdavys siūlo mokymosi ir įgūdžių tobulinimo galimybes. Mokslinių tyrimų rezultatai rodo, kad darbdaviai, siūlantys didesnį atlygį ir palankesnes darbo valandas, kaip atpildą gauna tokią finansinę naudą, kuri leidžia aplenkti konkurentus, turinčius ne tokias „geras“ darbo vietas.

Tačiau sukurti gerą darbo vietą reiškia kur kas daugiau nei vien tik mokėti darbuotojams didesnes algas. Pavyzdžiui, galima būtų imtis tam tikrų veiksmų: tiems, kurie dirba su klientais, suteikti įgaliojimus savarankiškai spręsti klientų problemas, arba pavesti tiems, kurie dirba vietose, nustatyti tobulinimo galimybes. Gali būti, kad siekiant klestėti „talentų karo“ sąlygomis, reikės didžiausią dėmesį skirti ne išlaidų mažinimui, o rezultatų gerinimui, priimant tokias strategijas, kurios motyvuoja ir lavina darbuotojus. Nors ir gali būti, kad darbdaviai turės daugybę darbuotojų, iš kurių galima rinktis, tačiau tie darbdaviai, kurie linksta į „geras darbo vietas“, pajėgs aplenkti konkurentus.

Foto: Shutterstock


3. Darbas yra darbas

Esant ateities scenarijui „darbas yra darbas“, laikoma, kad organizacinė atsakomybė ir asmeninis bei socialinis pasitenkinimas yra atskirti dalykai. Darbuotojo ir darbdavio santykiai būna profesinio pobūdžio: vienas nuo kito priklauso tik tam, kad galėtų patenkinti su darbu susijusius poreikius, tačiau abu tikisi, kad darbuotojai patys ras savo vietą su darbu nesusijusiame gyvenime. Žmonėms rūpi darbas ir jie siekia gerai dirbti, nes darbas suteikia lėšų pragyventi ir priemones siekti su darbu nesusijusių tikslų.

Dirva ateičiai „darbas yra darbas“ gali atsirasti dėl nedidelės talentų pasiūlos ir didelio valdžios institucijų aktyvumo. Pandemija paskatino darbuotojus investuoti į asmeninius interesus bei pomėgius. Esant tokiam ateities scenarijui, valdžios institucijos veiksmingai imasi darbuotojų poreikių, kaip antai sveikatos priežiūros ir perkvalifikavimo, tokiu būdu sumažindamos darbuotojų priklausomybę nuo darbdavių. Gebėjimas psichologiškai atskirti darbą nuo „gyvenimo“ galėtų ypač stipriai pasireikšti valdant tokioms vyriausybėms, kurios priima tvirtas darbuotojų apsaugos priemones, pavyzdžiui, visuotinai taikomą minimalią algą arba „teisę netaikyti teisės aktų.“

Jei darbuotojai vis dažniau naudojasi tais privalumais, kurie sudaro galimybes veiklai po darbo, pavyzdžiui, ima apmokamas išeigines, rečiau dirba po darbo valandų ir patys aktyviai aiškina, koks elgesys yra priimtinas darbe, tai rodo, kad krypstama ateities „darbas yra darbas“ link.

Intuityvus atsakas į „darbas yra darbas“ ateitį – apsimesti, kad darbuotojų ir darbdavių santykiai yra puikūs, ir kad jokių pastangų jiems stiprinti nereikia. Gali būti, kad požiūris „tebūnie taip“ atrodys esąs protingas ir akivaizdus kursas, tačiau jis gali dar labiau susilpninti ir taip nelabai stiprų suinteresuotųjų šalių pasitikėjimą, o nesant priklausymo jausmo, gali smukti darbuotojų motyvacija ir atsirasti spragų įgūdžiuose. Išgyvenimo strategija – padėti darbuotojams atskirti darbą nuo asmeninio gyvenimo, tačiau tuo pačiu metu toliau puoselėti jų komforto darbe jausmą, sukuriant įtraukią aplinką, kurioje darbuotojai jaustųsi, kad yra gerbiami, ir kad su jais elgiamasi teisingai.

Šiuo atveju klestinčios organizacijos darbą organizuos tokiais būdais, kurie darbuotojus įtraukia taip, jog jie supranta, kad jų pastangos turi svarbią reikšmę, kad jų indėlis – prasmingas, o pats darbas jiems suteikia profesinio augimo galimybę. 2020 m. mūsų atlikto Pasaulinio žmogiškojo kapitalo tendencijų tyrimo rezultatai rodo, kad 44% respondentų mano, jog svarbiausias veiksnys, kuris sukuria priklausymo organizacijai jausmą, yra indėlis. Vienas iš būdų parodyti darbuotojams jų indėlio vertę – akcentuoti jų rezultatus veiklos vertinimo metu, nes rezultatai labiau tiesiogiai byloja apie darbuotojo indėlį siekiant organizacijos tikslų. Reikia, kad rezultatų rodikliai atspindėtų ir tai, ko darbuotojai nori ir ką vertina, pavyzdžiui, gerą savijautą, įvairovę ir geresnius įgūdžius.

Foto: Shutterstock


4. Realizuotas tikslas

„Realizuoto tikslo“ ateityje ir darbuotojai, ir darbdaviai santykių pagrindu laiko bendrą tikslą. Per pastaruosius dvejus metus 44 proc. tūkstantmečio kartos ir 49 proc. Z kartos atstovų nurodė, kad organizacijas, kuriose norėtų dirbti, renkasi vadovaudamiesi asmenine etika. Kai talentų pasiūla didelė, darbdavys gali atsirinkti tokius darbuotojus, kurie atitinka organizacijos tikslą. Tokiu būdu atsiranda dar vienas įsipareigojimo ir ryšio saitas, galintis motyvuoti dirbti atkakliau ir efektyviau.
Požymiai, kad gali būti einama „realizuoto tikslo“ kryptimi: darbuotojai, klientai ir interesų grupės reikalauja naujų tikslą atitinkančių priemonių; tikslas išryškinamas pareigybių aprašymuose, samdymo praktikose ir veiklos vertinimo rodikliuose; organizacijos demonstruoja savo poziciją klausimais, kuriais kitais atvejais galbūt patylėtų; tikslo ir verslo stiprinimas įvardijamas kaip oficialiai patvirtintas kriterijus vadovaujančioms pareigybėms.

Intuityvus atsakas – aiškiai demonstruoti savo poziciją tam tikrais klausimais – gali paversti tikslą paviršutiniška veikla ir sukelti kelis pavojus: gali atsitikti, kad dėl išpūstų pranešimų suinteresuotosios šalys ims abejoti organizacijos nuoširdumu, darbuotojai suabejos priklausymo jausmu, o tikslas gali tapti kalėjimo pančiais. O kad to išvengtų, organizacijai reikia savo tikslą integruoti į viską, kas ji yra ir ką veikia: įtraukti jį į pagrindines talentų programas, apsvarstyti savo socialinius tikslus, aiškiai komunikuoti tikrą pažangą, kad kiekvienas matytų, jog įsipareigojimas yra neapsimestinis, ir suprastų neoficialias pastangas bei daromas investicijas.

Suteikta galimybė pareikšti savo nuomonę sužadina darbuotojų lojalumo ir ryšio su įmone jausmą, kuris įkvepia stengtis iš visų jėgų. Tokio bendro darbo su darbuotojais darbdaviai gali siekti keliais būdais. Pavyzdžiui, „Delta Air Lines“ sudaro darbuotojų grupę, kurią kviečia dalyvauti valdybos posėdžiuose. Darbuotojų atstovų buvimas valdybose galėtų padėti organizacijoms priimti finansine prasme naudingus ir organizacijos tikslu grindžiamus sprendimus. Tyrimo, kuriame dalyvavo 560 Europos akcinių bendrovių, rezultatai rodo, kad tos įmonės, kuriose darbuotojai turi savo atstovą stebėtojų taryboje, pasiekia geresnių rezultatų nei tos, kuriose tokio atstovo nėra.

Ir darbuotojai, ir darbdaviai turi būti įsipareigoję iš tikrųjų ir prasmingai dalintis sprendimų priėmimo galia. Mes vis dar dirbame proveržio pasaulyje ir būtent todėl siekdami suvaldyti augantį bei kintantį sudėtingų socialinių, aplinkosaugos ir rinkos problemų portfelį, darbdaviai turi savo tikslą toliau plėtoti. Tačiau kaip sakė buvęs „Starbuck“ generalinis direktorius Howard Schultz, „kai jus supa žmonės, kurie yra lygiai taip pat karštai įsipareigoję bendram tikslui, įmanoma viskas.“

Kaip nustatyti kryptį neapibrėžtų ateities scenarijų pasaulyje

Darbuotojų ir darbdavių santykiuose slypi daugybė galimybių. Sunku galvoti apie tai, kokią ateities kryptį rinktis, kai pati dabartis tokia audringa. Vis tik formavimas tokių darbuotojų ir darbdavių santykių, kurie įgalina organizaciją klestėti, pirmiausia ir labiausiai priklauso nuo aiškios, įtikinamos vizijos, kuris leidžia tuos santykius išlaikyti.

Savo 2020 m. Pasaulinio žmogiškojo kapitalo tendencijų tyrimo ataskaitoje „Deloitte“ paragino organizacijas tikslą, potencialą ir perspektyvą įtvirtinti savo DNR. O dabar pats metas tuos ypatumus įtvirtinti visuose darbdavių ir darbuotojų tarpusavio bendravimo būduose. Lyderystė, priklausymo jausmas, prasmingumas, įgalinimas padeda formuoti ilgalaikius darbuotojo ir darbdavio santykius bet kokiame ateities, tačiau nenuspėjamame pasaulyje. Būtent gebėjimas pritaikyti savo tikslą, potencialą bei perspektyvą ateityje, nepriklausomai nuo to, kokia ji būtų, ir leidžia organizacijai užimti tokią padėtį, kurioje ji gali klestėti. O dabar iššūkis: pasirinkti, kur yra visų organizacijos strategijų – verslo, darbo jėgos ir socialinės – tikslas ir tvirtai vairuoti jo link.