Organizacija turi apsibrėžti, kas joje laikoma kūrybiškumu
Skirtingos įmonės dalijasi pavyzdžiais, kad pačių darbuotojų klausiant, ar jie yra kūrybiški, neretai net kūrybinių industrijų atstovai mini, kad nelaiko savęs kūrybiškais. Tad panašu, kad kūrybiškumas dažnai laikomas išskirtine išskirtinių žmonių kompetencija, kuri leidžia kurti visiškai unikalų produktą. Visgi taip manyti nėra tikslu. Realybėje kūrybiškumo galima rasti praktiškai kiekviename žmoguje ir labai įvairiose situacijose. Kūrybiškumas skirtingose organizacijose gali turėti skirtingą poreikį ir formą.
Nors dažniausiai kūrybiškumas siejamas su visiškai inovatyviais sprendimais, iš tiesų kūrybiškais reikėtų vadinti ir kitokius sprendimus, priimtus prisitaikant prie pokyčių, sprendžiant kompleksines problemas ar ieškant išeities krizinėje situacijoje. Taip pat kūrybiškumas pasireiškia tuomet, kai kvestionuojame nusistovėjusius įpročius ir rutininį elgesį.
Galų gale, net ir kūrybiškumo laipsnis skirtingose situacijose skirsis: tai gali būti tiek kasdieniai patobulinimai, tiek organizaciją transformuojančios iniciatyvos. Dėl to kiekviena organizacija pirmiausia turėtų aiškiai apsibrėžti, kas yra kūrybiškumas būtent joje. O tuomet terpę kūrybiškumui kurti visuose personalo valdymo procesuose – atrankos metu vertinti atitinkamas kompetencijas, jas ugdyti, aptarti vertinimo proceso metu bei tinkamai skatinti ir motyvuoti darbuotojus.
Darbo patirtis – ne kūrybiškumo rodiklis
Kad darbuotojas galėtų būti kūrybiškas darbe, vienos aplinkybės ir sąlygos labiau padeda, kitos labiau trukdo. Pavyzdžiui, kad gebėtume kūrybiškai spręsti problemas tikrai reikia turėti daug žinių, nuolat jas plėsti, tobulintis. Tačiau vertinant darbuotojų kūrybiškumą labai svarbu atskirti jį nuo darbo patirties. Ji šiuo atveju nėra kūrybiškumo rodiklis. Štai, remiantis Michelle Hammond (Limeriko universitetas, Airija) ir kolegų atlikta studija, mažiausiai svarbus veiksnys inovatyviam elgesiui darbe – darbo patirtis. Ir tai tikrai nestebina.
Gali atsitikti netgi atvirkščiai – daug patirties konkrečioje organizacijoje turintis darbuotojas pripranta prie esamos padėties, ypač jei ji patogi. Toks tas žmogus – iš prigimties linkęs eiti lengviausiu, mažiausio pasipriešinimo keliu, kas reiškia, kad dažnai natūraliai „tingime“ ieškoti geriausio, kūrybiškiausio sprendimo.
Jei norime, kad darbuotojai elgtųsi kūrybiškai, bandymas juos už tai motyvuoti taip pat nebus reikšmingiausias veiksnys. Čia kur kas svarbiau, ar darbuotojas pasitiki savo galėjimu kūrybiškai spręsti klausimus, ar turi žinių apie efektyvų kūrybinį procesą, ar kūrybiškumas tikrai padės išspręsti realią problemą ar pasiekti konkretų tikslą. Kūrybinis procesas taip pat turi savo struktūrą. Jos nežinodami ir veikdami intuityviai darbuotojai tiesiog nebus produktyviausi kūrybiškų sprendimų paieškos procese.
Ką galėtų daryti darbdaviai? Pavyzdžiui, organizuoti kūrybiškumo lavinimo sesijas, kad darbuotojai atrastų savo kūrybinį potencialą ir patikėtų, jog norėdami jie tikrai gali būti kūrybiški. Taip pat organizacijos turi suteikti darbuotojams žinių, kaip jie galėtų inovuoti. Ar dabar pakankamai į tai investuojama? Nepasakyčiau.
Štai Jungtinės Karalystės Vyriausybės verslo, energetikos ir pramonės strategijos departamento (angl. Department for Business, Energy and Industrial Strategy) duomenimis, iš 14 tūkst. Jungtinės Karalystės kompanijų tik 11 proc. pažymi, jog investuoja į mokymus, susijusius su kūrybiškumu ir inovacijomis. Pas mus apklausos ar tyrimai šiuo klausimu neatlikti, tačiau kūrybiškumo mokymai tikrai nėra populiariausias produktas mokymo kompanijų krepšeliuose.
Kūrybiškumą varžo klaidų netoleravimas
Pirmiausia svarbu paminėti, kad skatinant darbuotojų kūrybiškumą, tiesioginio vadovo ir organizacijos vadovo vaidmuo yra kertinis. Vadovo požiūris kuria aplinką, užduoda toną. Nepamirškime, kūrybiškas idėjų generavimas susijęs su išėjimu iš įprastos komforto zonos, su klydimu. Tam, kad darbuotojas išdrįstų tai daryti, jam būtina palaikanti ir klaidas toleruojanti aplinka, kolegų ir vadovo pavyzdžiai, demonstruojantys, kad klysti yra normali proceso dalis. Tad organizacijose itin svarbi kultūra, parodanti, kad klaidas konstruktyviai analizuojame, iš jų mokomės, o ne smerkiame ar baudžiame.
Jei aplinka klaidas toleruoja, galime toliau judėti kūrybiškumo skatinimo keliu. Tiesa, vis dar galima išgirsti, kad didžiausias barjeras yra laiko trūkumas. Tačiau realiai būtent tai, kad mums patogu būti įprastoje rutinoje, daryti darbus įprastu būdu, ir stabdo galimybę kūrybiškai pasižiūrėti į klausimo sprendimą. Tam, kad esant laiko trūkumui, spaudžiant situacijai ir kitiems mums keliamiems tikslams, vis tiek gebėtume spręsti klausimus kūrybiškai, turime išsiugdyti kasdienį kūrybinio mąstymo įprotį. Tad reguliarios, netgi kasdienės bent kelios minutės, sąmoningai suplanuojamos ir paskiriamos naujų kitokių idėjų paieškai suformuos įprotį tai daryti. Tuomet bet kokioje situacijoje gebėsime jį panaudoti.
Jeigu organizacija iš tiesų nori, kad darbuotojai skirtų ženklią savo darbo laiko dalį naujų idėjų paieškai ir įgyvendinimui, tuomet ji turi labai atidžiai įvertinti, ar tai nesutrukdys darbuotojui pasiekti jo įprastinei veiklai iškeltus tikslus, ar nenukentės darbuotojo tiesioginės veiklos rezultatai.
Dar vienas labai svarbus aspektas, kurį reikia įvertinti – ar organizacija yra pasirengusi ir tikrai mato prasmę eiti sudėtingesniu kūrybiniu keliu. Kitu atveju, viskas pasibaigs pavienėmis iniciatyvomis, o ne bendru sisteminiu kūrybiškumo ir pokyčių skatinimu.
