Paaukštinimo sulaukia ne kartą klydęs ir toli gražu ne be priekaištų dirbęs bendradarbis, o ne jūs, kuris nuolankiai dirbdavote ilgas valandas, laiku atlikdavote visas užduotis ir niekam niekada nesukėlėte bėdų, iš vadovų nesulaukėte absoliučiai jokio dėmesio, net į jūsų pusę nepažiūrėjo. Penkerius metus ariate kaip arklys, o visus laurus susišluoja ir geriausius projektus nugriebia tikrai ne stebuklingų kompetencijų, tačiau charizmatiškas kolega. O galbūt erzina tikrai ne pats produktyviausias vadybininkas, kuris, nepaisant nemokėjimo bendrauti su žmonėmis, vėl ir vėl gauna daugiau pavaldinių ir atsakomybių?
Daugumai iš mūsų tikrai pažįstamas jausmas, kai kas nors klysta, bet vis tiek užtikrintai kopia aukštyn karjeros laiptais. Ekspertai sako, kad leisti darbuotojams klysti netgi geras dalykas, kartais klaidos padeda išgryninti talentingus, atsparius ir ambicingus lyderis. Nerimą, anot ekspertų, kelia tik atskirtis tų, kuriems, darant karjerą, suteikiama privilegija klysti, ir tų, kuriems niekada tokia proga nepasitaiko.
Kodėl paaukštinami ne tie, kurie to nusipelnė labiau
Pagrindą klaidoms profesinėje srityje gali padėti daugybė pačių įvairiausių veiksnių. Viena iš priežasčių, kodėl toks fenomenas egzistuoja, anot verslo psichologijos profesoriaus iš Niujorko Kolumbijos universiteto Tomo Chamorro Premuzico, yra tai, kad, samdant vadovus, sprendimų priėmėjus ir netgi jų vykdytojus, „gali suvilioti“ savybės, nesuderinamos su gera lyderyste, pavyzdžiui, per didelis pasitikėjimas savimi.
Specializuotame leidinyje „Leadership Quarterly“ 2019 metais paskelto tyrimo rezultatai atskleidė, kad, samdant vadovus, potencialas dažniausiai įžvelgiamas pas asmenis, demonstruojančius pernelyg didelį pasitikėjimą savo jėgomis. Be to, toks ekstremalus pasitikėjimas savimi, kuris labiau būdingas vyrams, o ne moterims, labai dažnai neturi nieko bendro su žmogaus turimomis kompetencijomis. Socialinės psichologijos kontekste tai geriau žinoma kaip Dunningo-Krugerio efektas arba reiškinys, kai žemesnių gebėjimų žmonės negeba suvokti savo gebėjimų ribotumo.
„Labiausiai erzina tai, kad jau keturis ar penkis dešimtmečius žinome, kokių savybių reikia ieškoti samdant vieną ar kitą specialistą... ir kažkodėl vis tiek to nedarome. Pernelyg daug dėmesio pradėjome skirti stiliui, ekstraversijai, ryžtingumui, ieškome savimi pasitikinčių, savo prekės ženklą parduoti mokančių, akių kontaktą išlaikančių, savimi pasitikinčio žmogaus kūno kalbą įvaldžiusių kandidatų, tačiau pamirštame, kad svarbiau ne forma, o turinys“, – aiškina darbo vietų sprendimų bendrovės „ManpowerGroup“ vyriausiasis ekspertas Tomas Chamorro Premuzicius.
Net jeigu arogancija ir neatidaro durų vadovo pozicijos siekiantiems, sėkmės galimybes padidina rasės, lyties, mokėjimo save pristatyti ir asmeninių patirčių panašumai. „American Sociological Review“ skelbtos tyrimo išvados atskleidė, kad „kultūrinis atitikimas“ gali turėti labai didelę įtaką vertinant kandidatus ir dažnai „nusveria nuogąstavimus dėl absoliutaus produktyvumo“.
Kai tik konkretus asmuo paaukštinamas, jis tampa labiau matomas vadovų, jį pasamdžiusių specialistų ir kitų lyderių; tada patirtis, nurodoma gyvenimo aprašyme, įgyja daugiau vertės nei realūs darbo rezultatai. Bene svarbiausia tai, kad, kai tik darbuotojas paaukštinamas, vadovai tampa labiau suinteresuoti to asmens sėkme, nes ji tam tikra prasme tampa jų pačių sprendimų ir pasirinkimų atspindžiu. Nesėkmes nesureikšminamos, o pralaimėjai paverčiami laimėjimais. „Labai paprasta dėl savo klaidų tapti strategiškai abejingam“, – aiškina T. Chamorro-Premuzicius.
Žmonėms ir toliau kylant karjeros laiptais, esame priversti manyti, kad jų pozicijos yra nuopelnų rezultatas – ir labai retai užduodame klausimų, kaip jie ten atsidūrė.
Privilegija klysti ir praslysti
Kai tokius klausimus visgi pradedame uždavinėti, privilegijų vaidmuo tampa akivaizdesnis.
Per diskusiją, surengtą per 2019 metų Ostino kino festivalį, „Emmy“ įvertinto serialo „Sostų žaidimai“ bendraautoriai paaiškino: nors jie abu rašytojai, nė vienas, prasidėjus serialui, neturėjo patirties televizijoje. Davidas Benioffas ir DB Weissas sako galėję rizikuoti, nors tai ir buvo pirmasis toks jų projektas. Niekada dienos šviesos taip ir neišvydęs bandomasis įrašas toli gražu nebuvo sėkmingas: teko ir naujų aktorių ieškoti, ir perrašinėti scenarijų, ir perfilmuoti. Galiausiai galutinis variantas priimtas. „Prireikė daugiau nei vieno bandymo, laimei, mums buvo suteiktas antras šansas“, – džiaugėsi DB Weissas. „Dauguma mūsų klaidų buvo paprastos, elementarios rašymo klaidos“, – pridūrė D. Benioffas.
Per festivalį išsakytos mintis sukėlė nemenką diskusiją socialiniuose tinkluose, kurios dalyviai aiškinosi, kam dažniau leidžiama klysti ir vis tiek neprarasti pasitikėjimo.
„Daugybėje organizacijų tie, kuriems leidžiama klysti ir praslysti, mokytis iš savo klaidų ir po nesėkmės sugrįžti su trenksmu, yra išskirtinai baltaodžiai vyrai“, – sako Siatle veikiančios įsitraukimo strategijų bendrovės „Candour“ įkūrėja Ruchika Tulshyan.
2020 metais Jutos universiteto mokslininkų darbas atskleidė: moterys ir juodaodžių, čiabuvių ir spalvotųjų žmonių (BIPOC) bendruomenės žmonės, užimantys atsakingas vadovaujančias pareigas, darbe padarę menką klaidą (pradedant netinkama apranga ir baigiant emocijų demonstravimu) sulaukia daugiau neigiamos reakcijos ir vertinimų nei baltaodžiai vyrai. „Dauguma mūsų gali suklysti tik kartą. Todėl instinktyviai stengiamės apsisaugoti... Bijodami rizikuoti, užkertate kelią profesiniam augimui, o tai labai liūdna“, – konstatuoja R. Tulshyan.
Tyrimas, kuriame analizuojamos tokios problemos kaip rasizmas ir stereotipai, į kurias tradicinės studijos dažnai nekreipia reikiamo dėmesio, taip pat atskleidė, kad moterys ir BIPOC asmenys dažnai organizacijose vertinami kaip „prašalaičiai“ ir netgi keliantys grėsmę darbovietės status quo.
„Prašalaičių buvimas vertinamas kaip kliūtis, netgi kaip grėsmė. Jiems dažnai tenka susidurti su abejonių jų kompetencijomis našta, jais nepasitikima, sumenkinami jų vaidmenys organizacijoje, kartais stebimas kiekvienas žingsnis, dažnai vėl ir vėl vertinami darbo rezultatai“, – akcentuoja viena iš autorių, sociologė Christy Glass.
Tokiais atvejais labai svarbus papildomas stebėjimas, kai stebėtojai ne tik konsultuoja darbuotojus, bet ir padeda jiems kilti karjeros laiptais ir gauti didesnę algą. Tik net ir tokių pastangų gali būti per mažai. Tyrimai atskleidė, kad atsakingi asmenys dažniausiai pasirenka tos pačios lyties ir rasės globotinius. „Taigi, jeigu dauguma jūsų vadovų sudaro baltaodžiai vyrai, spėkite kam bus suteiktas antras šansas padarius klaidą? Štai kaip sukuriama sistema, kurioje moterys, ypač ne baltaodės, lieka antrame plane ir negali pasinaudoti puikiomis galimybėmis“, – teigia R. Tulshyan.
Taigi, jeigu vadovautų daugiau ne baltaodžių moterų, tuomet situacija pasikeistų, tiesa? Ne visai. Tyrimai atskleidė, kad, kai moterys ir mažumos propaguoja kitas moteris ir mažumas, tokie pokyčių iniciatoriai nusipelno prastesnių jų darbo vertinimų ir visų su tuo susijusių nesklandumų.
„Mus smerkia kaip agresyvias ir konfliktuojančias, pernelyg užsispyrusias, nesukalbamas, nemokančias dirbti komandoje, nors iš tikrųjų lygiai tokiomis pačiomis savybėmis pasižymi ir vyrai“, – pastebi rašytoja ir tinklalaidės vedėja, neseniai kartu su R. Tulshyan parašiusi straipsnį apie lyties ir rasės stereotipus darbo vietoje, Jodi Ann Burey.
Kaip galime keisti pokyčius?
Tiek R. Tulshyan, tiek J. A. Burey sako, kad klaidos darbe, kai jas lemia profesinis apsirikimas, o ne moralės dalykai, pavyzdžiui, seksualinis priekabiavimas, rasizmas ar tiesiog nedraugiška darbinė aplinka, yra tiesiog būtinos ir gali lemti puikią lyderystę ateityje. Žmonės mokosi iš savo klaidų, tad reikia tam sudaryti sąlygas.
Autorės nieko blogo nemato ir tais atvejais, kai klaidos atneša apdovanojimų. „Sostų žaidimų“ atveju kūrėjams buvo leista eksperimentuoti, rizikuoti ir mokytis iš savo klaidų, už tai buvo apdovanoti investicijomis į būsimą sėkmę, kuri tikrai buvo milžiniška. Bėda ta, kad ne visi turi galimybių taip drąsiai klysti saugioje aplinkoje nerizikuodami sulaukti skaudžių padarinių. „Jūs man įvardykite juodaodę, kuriai buvo suteiktas toks biudžetas eksperimentuoti neturint absoliučiai jokios patirties?“ – pabrėžia J. A. Burey.
Pakeisti darbo vietą taip, kad visi darbuotojai sulauktų įvertinimo už puikius rezultatus ir palaikymo nesėkmės atveju, yra gyvybiškai svarbu kuriant meritokratinę aplinką. Pradėti galima, kaip nurodo J. A. Burey, pripažįstant, kad tam tikros problemos, pavyzdžiui, rasizmas ir moterų diskriminacija, egzistuoja, o baltaodžiai vyrai turi teisę klysti, nes už tai nebaudžiami: „Tas esamos padėties suvokimas galėtų pasireikšti elementariomis diskusijomis, stebėjimu. Svarbu pastebėjus nerimą keliančių ženklų, iš karto imtis veiksmų, keisti profesinių nesėkmių kultūrą“.
R. Tulshyan mano, kad bendrovės galėtų žengti ir dar vieną žingsnį pirmyn ir nesėkmėmis pasinaudoti kaip mokomąja galimybe, prieinama visiems darbuotojams. Normalizavus nesėkmes, žmonės pradės drąsiau priimti rizikingus sprendimus ir įgyvendinti originalesnes idėjas, o tai sudarys palankias sąlygas darbo aplinkoje augti ir reikštis tikriesiems talentams, o ne tiems, kurie moka apie tai kalbėti: „Reikia sukurti aplinką, kur žmonės galėtų be baimės rizikuoti ir nebijoti parklupti dėl nesėkmės, nes nebus sutrypti“.
T. Chamorro Premuzicius, kuris ne vieną dešimtmetį domisi asmenybės ir lyderystės klausimais, teigia, kad naujus darbuotojus į vadovaujančias pareigas samdantiems specialistams vertėtų daugiau dėmesio skirti tokioms kandidatų savybėms kaip empatija, nuolankumas ir etika (įprastai tokiomis savybėmis dažniau pasižymi moterys), o ne rinktis savimi itin pasitikinčius asmenis.
