Laida „Boso valanda“ vėl pradeda naują sezoną ir vadovavimo konsultantas Saulius Jovaišas kelia vis naujus iššūkius ir klausimus tiek laidos dalyviams, tiek ir žiūrovams bei socialinių tinklų sekėjams. Šį sezoną laidoje bus keliamos diskusijos apie įprotį nugalėti ir apie tai, kaip išmokti tai, ko nori kiekvienas iš mūsų.
Pirmoji viešnia laidoje – Dovilė Buinickaitė-Struckienė, prekybos tinklo „Rimi Lietuva“ personalo vadovė, personalo valdymo profesionalė. Dovilė Baltijos šalims padeda kuruoti mokymo funkciją, padeda organizacijoms mokytis ir žmonėms išmokti mokytis. Uždegti kitus žmones mokymusi gali tik labai smalsus ir pats norintis mokytis žmogus, ir šiuo metu Dovilė ypatingai domisi įvairove (angl. diversity). Įvairovė turi labai platų spektrą paaiškinimų: tai gali būti lyčių įvairovė, amžiaus įvairovė, kalbinė įvairovė, tautinė įvairovė ir kt.
Pasak Dovilės, įvairovės pyragas yra didelis, tad nereikia jo iš karto suvalgyti viso. „Rimi Lietuva“ personalo vadovę domina kelios sritys, ir viena iš jų – stebėti organizaciją ir jos žmonės šioje temoje. Kita tema – darbuotojo patirtis organizacijoje: kaip žmogus jaučiasi, pokalbiai apie tai su vadovais, aiškinantis, kas už ką yra atsakingas.
– Ką galima padaryti, kad žmogus jaustųsi gerai ir kodėl tai aktualu? Visi kalba apie tai, kad žmogus organizacijoje yra svarbiausias, tai įtraukia į savo vertybių sąrašą ir netgi į strategijas. Net yra tokių, kurie rimtai taip galvoja. Bet, kai mes kalbam, kad žmogus svarbiausias, apie ką mes iš tiesų kalbam?
– Daugelis organizacijų apsirašę. Tačiau galima ir neapsirašyti. Ši svarba „Rimi Lietuva“ matoma tiek iš vadovų, tiek iš organizacijos perspektyvos. Jeigu mes kalbam apie šiandienines aktualijas, apie tai, ką mes turime darbo rinkoje, nedarbo lygyje, kuris yra be galo mažas, apie karus dėl talento, man atrodo, visi šitie karai seniai laimėti ir juos laimėjo talentai. Darbuotojų pusėje šiuo metu yra derybinė galia.
Iš čia ateina ir tas noras labiau atsigręžti į darbuotoją ir patyrinėti jį kitaip. Patyrinėti jo patirtį nuo pradžios iki pat pabaigos. Žmogus svarbus buvo ir yra, tik dabar mes į tą svarbą žiūrime šiek tiek kitaip ir ieškom jau gerųjų praktikų ir sinergijų jau su kitomis sritimis.
– O dabar iš kito kampo. Darbdavys sprendžia savo problemą: kad būtų kuriama vertė, jam reikia, kad klientas būtų patenkintas, visam tam reikalui sukurti jam reikia darbuotojų. Norint, kad tie darbuotojai dirbtų gerai, jie turi gerai jaustis?
– Taip. Ir aš manau, žmogui reikia tokių pačių dalykų: jis nori turėti gerą darbą, jis nori būti įvertintas, jis nori būti pastebėtas, jis nori būti vienoj ar kitoj socialinėj grupėj. Ir va čia šitie du subjektai turi susitikti. Todėl kai mes organizacijoje kalbame apie darbdavio ar vadovo atsakomybę, jau antrus metus mes kalbame ir apie darbuotojo atsakomybę. Norint išbalansuoti šias svarstykles, turim du terminus, kuriuos naudojam: „leadership“ ir „employeeship“.
– Tai kas yra atsakingas už darbuotojo gerą dieną darbe? Vadovas?
– Nebūtinai. Kiekvienas iš mūsų yra atsakingas už savo geriausią dieną darbe. Ir taip, kaip mes ją kuriame, priklauso nuo kiekvieno iš mūsų. Organizacija daro daug dalykų, bet organizacija už tave daug dalykų padaryti negali.
– Kai mes kalbame „darbuotojo patirtis“, ir iš karto atsiranda kažkoks skepcis viduje, kuris sako, ar mes turime šokti baletą aplink tą darbuotoją? Ar vadovai tikrai turi „stovėti ant ausų“, kad darbuotojai būtų laimingi? Ko iš tikrųjų nori darbuotojai? Kaip išgirsti žmogaus, kuris negali aiškiai suformuluoti, poreikį?
– Tai yra vadinama „rat race“, kai lenktyniaujama su vyšniomis kuris duos daugiau. Bet ar iš tikrųjų tai yra svarbu? Ar klausiama, kas darbuotojui yra svarbu?
Vienas dalykas yra pažinoti savo žmones. Norint pažinti, norint suprasti visą kompleksinį mechanizmą, reikia klausti ir reikia klausti skirtingais būdais. Kitas momentas, vadovai turi išmokti užduoti teisingus klausimus, nes labai yra paprasta paklausti, kas tave motyvuoja darbe.
– O jeigu mes pradedam klausti, kas tave daro laimingą, ką tu veiki laisvalaikiu? Ką labiausiai mėgsti daryti? Jeigu mes peržiūrėtumėm šiandieninę tavo dieną, iš visų dalykų, kuriuos tu padarei, kada tu jauteisi laimingiausias?
– Nereikia bijoti pauzių: jeigu žmogus nežino, nebūtinai jam reikia kišti atsakymą, nors ir kaip norėtųsi. Reikia išlaikyti tą pauzę ir duoti žmogui pabūti su ta pauze. Vadovui reikia suprasti, pas kurį segmentą kaip eiti, kuriam ką duoti, su kuriuo kaip kalbėtis, kurio kaip klausti.
– Darbuotojas tampa klientu? Priėjimo būdu prie jo, siekiant jį išlaikyti, siekiant jį pritraukti, iš principo jis tampa kaip klientu?
– Aš labai taip noriu galvoti ir aš apie tai kalbu su savo žmonėmis organizacijoje. Pagalvokim, kaip mes traukiam klientą į savo parduotuvę? Ką mes jam sakome, kaip mes su juo kalbame, kokią mes jam žinutę siunčiame? Kaip mes pasitinkam, kai jis ateina, kaip mes atrodom tuo metu? Kokius mes žodžius pasakom, kaip mes užtikrinam, kad eidamas parduotuvėje jis sužinotų naujų dalykų, susipažintų su nauja preke, galbūt kažką nusipirktų, galbūt turėtų kažkokią įdomesnę patirtį, apie kurią jis nepagalvojo? Ir kaip mes jį išlydime, kai jis išeina, norėdami, kad sugrįžtų kitą kartą.
Galima į personalo procesus pasižiūrėti per tą pačią kelionę ir visą pardaviminę patirtį, identifikuoti trukdžius. Tarkim, jeigu aš aplikuoju ir noriu susirasti darbą, man reikia paspausti dešimt mygtukų, o pirkėjas, kuris ateina apsipirkti, gali paspausti du, ir jis jau tai gauna. Kaip suvienodinti šiuos dalykus arba kaip paimti tų gerų dalykų iš ten ir pritaikyti čia? Čia galima surasti sinergiją ir panaudoti tas gerąsias praktikas iš pardavimų darbuotojų pasaulyje.
– Grįžtant prie diskusijos apie darbuotojo atsakomybę. Vadovams yra keliami dideli reikalavimai, kiek daug jie turi daryti, dirbti su darbuotojais, planuoti, strateguoti. O kaip išmokyti darbuotojus prisiimti atsakomybę už savo savijautą, už savo patirtis, už savo mąstymą ir netgi požiūrį?
– Vidinė komunikacija čia yra labai svarbus dalykas ir ji atlieka labai svarbų vaidmenį. Kitas dalykas yra vis tiek tas pats vadovas, kuris yra arčiausiai žmogaus. Jis irgi gali padėti susidėlioti vieną ar kitą dalyką.
Trečias dalykas yra ta pati pasikeitusi aplinka. Anksčiau mes galėjom dirbti labai hierarchiškai, žinojome kiek pavaldinių, kas direktorius ir pan., dabar vis daugiau yra komandinio darbo. Ir kai aš esu kažkokioj komandoj, aš jau kaip ir patampu savo dienotvarkės vadovu, savo projekto vadovu, savo darbo vadovu, savo dienos vadovu ir t. t. Reiškia darbuotojas turi prisiimti didesnę atsakomybę, nes jo rolė pasikeičia, kaip ir jo vadovo rolė pasikeičia. Darbuotojo patirtis organizacijoje priklauso nuo aplinkos, kultūros ir technologijų – to, kas jam padeda susikurti gerąją patirtį organizacijoje.
– Parduotuvė yra vieta, kur yra labai daug tvarkos, ten yra labai aiškūs procesai, kaip jie turi įvykti tam, kad įvyktų verslas. Kaip yra su aplinka, kurią susikuria patys darbuotojai? Ar žmonės irgi prisiima kažkiek atsakomybės už tai, kaip jie sukuria savo aplinką, ar ne?
– Aš turiu konkretų vieną pavyzdį apie tą paklausimą, kaip žmonės jaučiasi, kokie jie yra ir kaip mums apie tai sužinoti. Mes pastatom keturias dėžes. Ant dėžių būna užrašai „noriu, bet neturiu“, „turiu, bet nenoriu“ ir t. t. Taip mes kviečiame darbuotojus pasisakyti.
Po tokios apklausos mes gaunam labai daug vertingos informacijos, ko reikia darbuotojams, kad jie geriau dirbtų ir geriau jaustųsi. Iš tokio tipo apklausos prieš trejus metus mes pradėjom investuoti į tą pačią aplinką ir parduotuvėje: ten, kur žmonės leidžia laiką, poilsiauja, valgo, persirengia, pertrauka ir daro kitus dalykus.
Mes pamirštame, kad žmonėmis patinka prisiimti atsakomybę. Ypač prisiimti atsakomybę už tai, ką jie patys pasiūlo, už tai, kas nuo jų priklauso ir jiems patinka gauti įvertinimą už tos atsakomybės realizavimą.
