Mokslininkė: 2029-aisiais didžioji dalis žmonių dirbs iš namų – ką tai reiškia darbdaviams?

„Pasaulinės prognozės rodo, kad 2029-aisiais 78 proc. darbuotojų dirbs iš namų bent kažkurią dienos dalį“, – sako doc. dr. Audronė Nakrošienė, ISM Executive MBA studijų direktorė. Anot jos, tai pavirtina, kad mūsų ateitis yra susijusi su hibridiniu darbu. Kaip organizacijoms pavyks išlaikyti sklandžius procesus ir efektyviai komunikuoti su darbuotojais?

Vienas iš veiksmingų būdų – įmonėse stiprinti pasitikėjimo kultūrą. Šiuo ir kitais pasiteisinusiais sprendimais lyderių konferencijoje „Refocus“ dalijosi Lietuvos ir Norvegijos aukščiausio lygio vadovai.

Kas yra pasitikėjimo kultūra ir kaip ji kuriama?

Norvegų IT konsultacijų įmonės „Miles AS“ įkūrėjas Tomas Georgas Olsenas pristatė jo kompanijoje vyraujančią pasitikėjimo kultūrą. Bendrovė du kartus buvo išrinkta geriausia darbo vieta Norvegijoje, varžėsi ir dėl geriausio darbdavio titulo Europoje bei laimėjo antrą vietą, taip pat yra apdovanota už inovatyvią veiklą. Anot konferencijos pranešėjo, IT industrijoje darbuotojas yra tas, kuris renkasi darbdavį bei priima galutinį sprendimą ir tai keičia požiūrį į įmonės valdymą.

„Aukštąjį išsilavinimą turintys darbuotojai apskritai kelia didelius lūkesčius darbdaviui. Jie įpratę dirbti komandose ir nori būti įsitraukę į įmonės veiklą. Sustiprinti darbuotojų motyvaciją gali pasitikėjimo kultūra. Ji reiškia, kad vadovas pasitiki darbuotojais, darbuotojai pasitiki vadovu, taip pat darbuotojai pasitiki vieni kitais. Pastarasis ryšys, beje, ypač svarbus, juk darbuotojus kasdien sieja tarpusavio santykiai“, – kalbėjo T. G. Olsenas.

Norvego vadovaujamoje įmonėje ypač didelis dėmesys skiriamas įdarbinimo procesui. Pasak T. G. Olseno, prieš įdarbinant žmogų surenkama 10 ankstesnių kandidato kolegų atsiliepimų. Stengiamasi išsiaiškinti, kokia asmenybė prisijungs prie komandos. Dar vienas svarbus principas, kuriuo vadovaujasi vadovas ir pataria tai daryti kolegoms, – paskirstyti sprendimų galią.

„Nors vadovams tai dažnai kelia baimę prarasti kontrolę ir padidinti riziką, darbuotojai jaučia, kad jais pasitikima. Mes skatiname darbuotojų savarankiškumą, greitį ir ugdome atskaitomybę. Pagalvokite, kai kas nors jumis pasitiki, kas įvyksta? Ko gero, jūs norite pasirodyti gerai, norite grąžinti tam žmogui kažką gero atgal“, – konferencijoje pastebėjo vadovas.

Galiausiai T. G. Olsenas pabrėžė, kad siekiant stiprinti pasitikėjimo kultūrą svarbu griauti nereikalingą biurokratiją. Kasmet verta peržvelgti, ar galima sumažinti įmonėje nereikalingos rutinos ir procesų. Taip pat svarbu skirti energijos kurti santykius tarp darbuotojų: „Stengiamės pažinti žmones, suprasti, kuo jie gyvena. Tuo pačiu principu vadovaujamės, kai kalba pasisuka ir apie klientus.“

Aiškūs susitarimai išspręs daug klausimų

Prieš 10 metų nuotolinio darbo temą pradėjusi analizuoti doc. dr. A. Nakrošienė stebėjo, kad Lietuvoje bent dalį laiko iš namų tuomet dirbo tik apie 13 proc. žmonių, iš kurių didžioji dalis iš namų dirbo kartą per savaitę ar mėnesį. Anot ekspertės, pasaulyje dabar iš namų bent kartą per mėnesį dirba 56 proc. žmonių, o po 8 metų jų dalis išaugs iki 78 proc. Vis labiau įsigalėsiantis hibridinis darbas daugiausiai iššūkių kels vadovams.

„Kasdien kelsime klausimą, kaip stiprinti organizacinį teisingumą? Šis klausimas glaudžiai susijęs su pasitikėjimo kultūra. Vadovai, stiprinantys tarpusavio pasitikėjimą organizacijose, jau dabar fiksuoja geresnius darbuotojų pasitenkinimo ar išlaikymo įmonėje rodiklius“, – sakė dr. A. Nakrošienė, dalyvavusi konferencijoje, finansuotoje iš Europos ekonominės erdvės ir Norvegijos finansinių mechanizmų dvišalio bendradarbiavimo fondo lėšų.

Tuo metu bendrovės „Nord Security“ vykdomasis direktorius Povilas Poderskis įsitikinęs, kad daugybę su hibridiniu darbu susijusių klausimų išsprendžia aiškiai apibrėžtas susitarimas. Išsiaiškinus, ko hibridiniu būdu dirbsiantis kolega tikisi, derantis ir abiem pusėms sutikus su sąlygomis, įtvirtinamas tarpusavio pasitikėjimas.

„Kai susitarimas įtvirtintas, svarbu prisiminti ir jo laikytis. Neužmiršti žmogaus ar juo labiau nediskriminuoti, jeigu jis pasirinko dvi dienas per savaitę dirbti iš namų. Pasitaiko, kad vadovai šį susitarimą pamiršta, tuomet yra linkę į nuotoliu dirbančius kolegas žiūrėti tarsi iš aukšto“, – pastebi P. Poderskis.

Hibridinio darbo pamokos vadovams ir darbuotojams

Natūralu su kolega bendrauti daugiau, kai fiziškai esame arti. Kita vertus, anot ISM profesorės ir „Devbridge“ žmonių ir organizacijos vystymo direktorės dr. Raimondos Alonderienės, privalome mokėti bendrauti ir dirbdami hibridiniu būdu. Specialistė atskleidžia, kad pradėję dirbti nuotoliu, įmonės vadovai komunikacijos ir personalo skyrių kolegų prašė praktinių patarimų, kaip bendrauti su komandomis bei kokias priemones pasitelkti, kad būtų užtikrintas vienodas darbuotojų įsitraukimas.

„Neabejotinai su kiekvienu organizacijos žmogumi, dirbančiu biure ar nuotoliu, turi būti vienodai komunikuojama ir dalijamasi informacija bei priimamais sprendimais. Vadovui būtina padėti darbuotojui nusistatyti dienotvarkę. Siekiant nuolat palaikyti ryšį su darbuotoju, svarbu nepamiršti ir netradicinių būdų, tačiau tuo pačiu stengtis neperžengti žmogaus asmeninės erdvės ribų. Tai padės ne tik pastebėti darbuotojo emocinę būseną, bet ir užtikrinti jo gerovę, o gal net ir laiku užkirsti kelią pirmiesiems perdegimo sindromo požymiams“, – pažymi R. Alonderienė.

JAV programavimo paslaugų įmonės atstovė pastebėjo, kad siekiant užtikrinti visiems darbuotojams vienodas sąlygas reikalinga disciplina, kai virtualūs susitikimai užbaigiami visų bendrai ir pokalbis nėra tęsiamas tarp kelių susirinkime likusių kolegų. Taip pat įmonė prašo visus darbuotojus susitikimuose įjungti kameras, nes taip kuriamas artimesnis ryšys tarp kolegų.

Savo ruožtu doc. dr. A. Nakrošienė papildo, kad viena didžiausių problemų, su kuria susiduria vadovai ir darbuotojai, prarasta darbo laiko kontrolė. Dirbant nuotoliu, viršvalandžiai tarsi tapo norma, net jei kolegos ir nesitiki, kad į el. laiškus bus atsakoma po darbo valandų.

„Perdegimas yra viena didžiausių problemų. Mes, vadovai, turime galvoti, kaip kurti balansą ir nustatyti ribas, ypač dirbant iš namų. Pradėkime nuo savęs ir padėkime neperdegti darbuotojams“, – siūlė A. Nakrošienė.

Jai antrino P. Poderskis, pastebėjęs, kad kol kas vadovai neranda techninių priemonių, kaip suvaldyti išaugusius darbo srautus bei darbo valandas ir tuo pačiu išlaikyti kokybišką bendravimą su kolegomis. Diskusijos dalyvio pastebėjimu, vadovai laukia naujų techninių sprendimų hibridiniam darbui ir tikisi, kad tokie įrankiai artimiausiu metu pasirodys rinkoje.