Apie tai, kaip pokyčių metu vadovauti savo komandoms, kodėl svarbu pradėti nuo savilyderystės ir kokių įgūdžių reikia dabartiniam vadovui pranešime spaudai kalbamės su lektore ir lyderystės konsultante Jurgita Gaukšte, dirbančia su vadovais geriausiose verslo mokyklose Šveicarijoje, Kinijoje, Rusijoje, konsultuojančia organizacijas bei Lietuvos nuotoliniame moterų universitete „WoW University” išrinkta viena geriausių kurso dėstytojų.
– Dirbate lyderystės programose geriausiose verslo mokyklose Šveicarijoje, Kinijoje, Rusijoje. Su kokiais iššūkiais susiduria moterys lyderės?
– Šiose verslo mokyklose dirbu kaip lyderystės konsultantė patirtinėse lyderystės programose. Tose programose, kuriose dirbau tiek Rusijoje, tiek Kinijoje, vadovų grupėse moterų buvo iki 20 proc. Nepaisant to, kad jos puikios lyderės, pasitaikė, kad reikėjo papildomų pastangų, kad būtų įvertintos lygiavertiškai. Pamenu ir vieną atvejį (pabrėžiu, kad tai vienas atvejis, ne tendencija), kai programos pabaigoje vyras vadovas atsisakė pripažinti moteris lyderėmis įvardindamas, kad pats šiuo metu eina per vidinių nuostatų keitimo procesą, bet yra augęs taip, kad lyderiu gali būti pripažįstamas tik vyras. Jis tą pasakė, įvardindamas savo ribotą matymą, kurio dar nėra pasiruošęs perlipti, bet su tuo tikslu ir atėjo mokytis. Jis augo karininko šeimoje, ilgą laiką dirbo karinėse struktūrose, o programos metu buvo įkūręs didelį verslą, kuriame jo senosios nuostatos stabdė verslumo dvasią organizacijoje.
Pasistengti reikia toli gražu ne tik moterims. Įvairovė yra kur kas didesnė, negu lyčių klausimas. Pavyzdžiui, vienoje iš programų Kinijoje žymiai daugiau pastangų siekiant savo vizijos turėjo įdėti vadovas, kuris buvo netoli trisdešimties, kai tuo metu visi kiti 40–50 metų. Be to, jis buvo nepaprastai kūrybiškas, inovatorius – tai bruožai, neatitinkantys standartinio vadovo įvaizdžio Kinijoje, kur vertybė „to keep your face“ ir gana stipri kontrolė. Šis vadovas turėjo stiprų konfliktą su savo tėvu, didžiulio verslo steigėju ir savininku. Jie rado būdą bendradarbiauti, kai jis išsikovojo teisę į laisvę vadovauti to verslo inovacijų vystymo daliai.
– Kokia situacija Lietuvoje?
– Lyginant su panašiomis vadovų studijomis Lietuvoje, čia moterų dalyvių būna daugiau nei pusė. Galėtume spėti, kad Lietuvoje moterims jau nereikia pakovoti. Tačiau pastaruoju metu teko vesti sesijas kelioms vadovų grupėms Lietuvoje, kuriose yra tiek vyrų, tiek moterų. Grupės buvo iš vienos organizacijos. Ir jose nė karto moterys nepradėjo prisistatinėti pirmosios. Prabildavo tik tada, kai prisistatė didesnė dalis vadovų vyrų. Nebūtinai tai reikšminga įžvalga, bet galima susimąstyti, kas toje organizacijoje jaučiasi drąsiau ir lengviau pasiekia įvertinimo.
– Jau antrus metus dėstysite nuotoliniame moterų universitete „WoW University“. Kokios moterys jus pasitiko pirmąjį kartą?
– Pirmaisiais metais buvo bemaž 200 moterų kursas. Bendraujant virtualioje erdvėje, iš gautų elektroninių dalyvių laiškų susidarė įspūdis, kad dalyvavo smalsios, norinčios mokytis moterys. Iš papildomų klausimų sesijos supratau, kad daugelis dirba organizacijose, kai kurios turi savo komandas, domėjosi, kaip komandose dirbti su vertybėmis. Pirmajame savilyderystės kurse dėsčiau apie vertybes, sąmoningumą, žmogaus vystymosi etapus bei poreikius pasiremdama R. Barrett metodologija.
– Kokių moterų tikitės sulaukti ir apie ką bus dėstoma šiais pasaulinės pandemijos metais?
– Šiais metais dėstysiu apie „Pokyčių lyderystę“. Ši tema tikrai aktuali dabartiniu laikotarpiu, juk vyksta didžiuliai pandemijos sukelti pokyčiai visose srityse. Tikiu, kad daugelis dalyvių savo profesinėje ir asmeninėje veikloje pastaraisiais metais susidūrė su pokyčiais. Daugeliui teko atsisakyti ambicingų planų ar visai sustabdyti veiklą, atsisveikinti su ilgamečiais bendražygiais, dideliu greičiu ėmė vykti skaitmenizacijos procesai, pereita prie nuotolinio darbo ir t.t. Todėl bus vertinga susipažinti, kokios įprastos žmonių psichologinės reakcijos skirtingais pokyčio etapais, kokia reikalinga lyderystė kiekviename etape. Kviesiu reflektuoti savo patirtis, kad jas įprasmintų ir iš jų pasimokytų. Toms, kurios vadovauja komandoms, vertinga žinoti ir nuolat prisiminti pokyčio etapus bei žmonių reakcijas, nes vadovo užduotis – lydėti per pokytį ir priimti, suprasti žmonių emocijas, pasipriešinimą, žinoti, kad vadovo užduotis – išbūti su tuo sunkumu nepraradus kantrybės ir tikėjimo, kad pokytis atneša vaisių, bet tai gali užtrukti ir metus, ir pusantrų.
Smalsumo vedama savo LinkedIn paskyroje paskelbiau mini apklausą: „Kai vyksta pokytis, kaip dažnai norite aplenkti greitį, per kurį įprastai pokytis įvyksta?“ 70 proc. atsakė – visada, 30 proc. atsakė – kartais, 0 atsakė – niekada. Labai gera iliustracija, parodanti, kad žmonės turi savo ambicijas ir skirtingą laiko suvokimą. Ir galbūt ne tiek daug išminties ir kantrybės priimti tai, kaip viskas vyksta iš tikrųjų. Reikia daug drąsos pokyčio metu atvirai kalbėtis apie tuos skirtumus ambicijose, laiko ir realybės suvokime. Pokyčių lyderystės kurse teorinę medžiagą papildysiu praktiniais pavyzdžiais iš organizacijų. Informaciją lengviau suvokti, pasitelkus storytelling elementus, tokius kaip mitai ir metaforos.
– Jeigu kalbėtume apie gebėjimus ir įgūdžius, kurie iš jų reikalingiausi šiandien?
– Didžiojoje Britanijoje ir JAV įsikūrusi „Barrett Values Centre“ 2020 m. pavasarį atliko tarptautinį organizacijų kultūros tyrimą. Tyrime buvo apklausta 2520 įvairių atsakomybių lygių darbuotojų 38 industrijose visame pasaulyje. Apklaustieji turėjo įvardyti, kokios individualios vertybės jiems yra svarbios, kokiomis vertybėmis jų organizacijos gyveno iki pandemijos ir karantino, per karantiną ir kas gali padėti organizacijoms grįžti į ankstesnes veiklos apimtis. Tyrimas parodė, kad COVID-19 išryškino svarbą vertybių, kurios bus reikšmingos ir atsistatant po šios krizės. Tai gebėjimas prisitaikyti ir greitai keisti kursą, komandiškumas, skaitmeninis junglumas, darbo/namų pusiausvyra, tarpgrupinis bendradarbiavimas (partnerysčių kūrimas išeinant iš savo komandos, organizacijos ar šalies ribų). Taip pat pateikė įžvalgas organizacijoms, kad dar svarbesniais tampa šie aspektai: darbuotojų įtraukimas, inovacijos, nuolatinis mokymasis ir atvira komunikacija.
Šiais metais „The Myers Briggs Company“ tyrė, kaip skyrėsi reakcijos į pandemiją, atsižvelgiant į skirtingą charakterio tipą. Iš tiesų pandemijos metu didesnių sunkumų patyrė žmonės, labiau linkę į ekstraversiją ir tie, kurie priimdami sprendimus teikia pirmenybę klausimams, kaip tai paveiks žmones, santykius, vertybes. Kadangi tarp vadovų statistiškai daugiausiai yra teikiančių pirmenybę logikai, faktams, rekomendacijose lyderiams buvo rašoma daugiau dėmesio skirti empatijai ir savo darbuotojų pažinimui, nes daliai darbuotojų reikalingas didesnis palaikymas, nei įprastai. Iš tiesų informacija nestebina savo naujumu. Lavinti empatiją, emocinį intelektą svarbu kiekvienam vadovui, juk didžioji dalis veiklos – tai darbas su žmonėmis.
– Kuomet vedate paskaitas nedidelėms grupėms, kaip greitai išryškėja tų grupių lyderiai? Kuo jų elgesys yra kitoniškas nuo kitų?
– Tie, kurie pasireiškia pirmieji, nebūtinai yra geresni lyderiai. Dažnai pirmieji pradeda kalbėti labiausiai nerimaujantys žmonės. Vis tik per eilę užsiėmimų išryškėja dalyviai, kurie pelno kitų pagarbą ir pasitikėjimą. Dažnai – tai nebijantys eksperimentuoti, pasirodyti netobuli, turintys drąsos kalbėti apie jausmus ir reflektuoti, einantys į atvirą dialogą rizikuodami, kad tai juos pakeis. Keistis ir augti ne visada lengva patirtis, tačiau prasminga. Taip pat pastebiu, kad tarp dalyvių autoritetu laikomi žmonės, kuriuos apibūdinant dažnai pasirenkamas žodis „išmintis”. Kai kurios metodologijos žmogaus išmintį įvardija, kaip išlavintus priešingus savo asmenybės aspektus ir gebėjimą apjungti priešybes. Tokiu būdu atsiveria platesnis visumos matymas bei gebėjimas sistemiškai žvelgti į situacijas, iššūkius, žmones, organizacijas ir į pasaulį.
