Kaip keičiasi motyvacinės sistemos organizacijose? Metiniai pokalbiai jau pasenusi tradicija ar veiksminga priemonė? Kokios motyvacinės priemonės organizacijose jau laikomos savaime suprantamu dalyku pranešime spaudai pasakoja ISM profesorė, „Devbridge“ žmonių ir organizacijos vystymo direktorė dr. Raimonda Alonderienė bei ISM Executive School Lyderystės modulio vadovė, „Alisa Management Laboratory“ įkūrėja dr. Alisa Miniotaitė.
Vienas metinis motyvacinis pokalbis nepakankamas
Dr. R. Alonderienė akcentuoja, kad jausti darbuotoją, jo nusiteikimą organizacijos ir kolektyvo atžvilgiu gali padėti vykstantys reguliarūs pokalbiai tarp vadovo ir jo darbuotojo. Pasak jos, klaidą daro tie, kurie vis dar vadovaujasi taisykle su darbuotoju kalbėtis tik kartą per metus, mat ši praktika gali atnešti tik labai minimalius rezultatus.
„Su darbuotoju reikia palaikyti nuolatinį kontaktą, megzti individualų ryšį, organizuoti akis į akį susitikimus. Tokie individualūs 0,5-1 valandos trukmės vadovų ir darbuotojų pokalbiai turėtų vykti reguliariai. Su naujokais rekomenduojama kalbėtis ne rečiau nei 1 kartą per savaitę. Su ilgiau dirbančiais – kartą per dvi savaites.
Keletas praktinių patarimų, organizuojant individualius pokalbius su komandos nariu. Planuokite ir išsiųskite pakvietimą kalendoriuje iš anksto visiems susitikimams į priekį. Neatšaukite, geriau perkelkite pokalbį, jei iškyla nenumatytų aplinkybių. Nekalbėkite tik apie darbą. Pasiteiraukite, kaip žmogus save mato komandoje, organizacijoje, esamoje pozicijoje. Jei baigėsi klausimai, nebijokite paeksperimentuoti. Paklauskite: „jei susikeistume vietomis, ko paklaustum manęs?“, „kas tau yra geras klausimas individualių pokalbių metu?“ ir pan.
Aš sutinku, kad metiniai pokalbiai turi reikšmės, tačiau jeigu neturėsime reguliarių individualių pokalbių ir viską stengsimės sudėti į vieną pokalbį per metus, tai geriau jo visai neturėti“, ‒ teigia ekspertė.
Dr. A. Miniotaitė prideda, kad metiniai motyvaciniai pokalbiai yra kritikuojami dėl jiems būdingo formalumo, didelių laiko-finansinių sąnaudų, neefektyvumo ir netgi demotyvuojančio poveikio. Šiuo metu pastebima, kad motyvaciniai pokalbiai yra pasikeitę ir kompanijos vis dažniau organizuoja pokalbius prieš projektus ir po jų.
Metinis pokalbis – ne vieta deryboms
Anot dr. A. Miniotaitės, metinio motyvacinio pokalbio metu yra aptariama, kas metų eigoje darbuotojui sekėsi, kaip jis jautėsi kompanijoje, kaip jis save mato ateityje ir kitos svarbios temos. Vis dėlto, metinis pokalbis neturėtų tapti vieta, kurioje vyksta derybos dėl atlyginimo.
„Svarbi taisyklė ‒ metiniuose pokalbiuose nekalbama apie atlyginimą, nes kitaip pokalbis virsta derybomis, kai darbuotojas bando įrodyti, kaip jis puikiai dirba, o vadovas tampa tarsi priverstas įrodinėti, kad viskas nebuvo taip gerai“, ‒ teigia A. Miniotaitė.
Motyvuoja ne tik atlyginimas
Pasak R. Alonderienės, darbuotojus motyvuoja ne tik finansinės priemonės. Svarbu į kiekvieną darbuotoją žvelgti individualiai: suprasti, kas jam rūpi, ko trūksta ir kokios skatinančios priemonės veiktų.
„Kalbant apie pandeminę situaciją, žmonėms ypatingai tampa aktualūs trys dalykai: tiek fizinė, tiek psichologinė sveikata ir ryšys su komanda. Vienas iš daugelio dalykų, kuriuos siūlome darbuotojams ir matome, kad tai pasiteisina, yra psichologo konsultacijos bei sporto treniruotės ne tik darbuotojams, bet ir šeimos nariams. Kita vertus ir vadovai tampa kūrybiškesni, norėdami palaikyti ryšį komandose. Kviečia neformaliam nuotoliniam pokalbiui prie kavos, pakalbina atsitiktinius kitų komandų narius, jei aplinkybės leidžia, individualius pokalbius veda, susitikę lauke per atstumą, organizuoja netradicinius komandinius renginius po darbo, tokius, kaip žaidimų naktis, nuotolinis vyno degustacijų klubas ar pan.“, ‒ teigia R. Alonderienė.
Dr. A. Miniotaitė pastebi, kad jaunesnės darbo rinkos atstovų motyvacijai įtaką daro organizacijos kultūra. Potencialūs darbuotojai atkreipia dėmesį į tai, kaip organizacija iki tol dirbo, ar ji auganti, kokie jos santykiai, koks kuriamas produktas ir pan.
„Gėrybių paketas yra daugmaž visur vienodas. Darbuotojai žino, kad jeigu jie yra kompetentingi, jie visur tuos pinigus uždirbs. Tada kyla klausimas, kur aš dirbu. Pasidaro įdomi organizacijos kultūra, tarptautiškumas, produktas ir tai turbūt yra šiek tiek susiję su perspektyva ir galbūt su prasme“, ‒ sako dr. A. Miniotaitė.
Vadovo užduotis ‒ nedemotyvuoti
„Reikia pripažinti, kad motyvacija yra kompetencija ir kiekvieno iš mūsų atsakomybė yra būti motyvuotu. Jeigu esu nemotyvuotas, šią problemą reikia spręsti. Taigi, vadovui gal labai daug ir nereikia daryti. Kartais svarbiau yra ne motyvuoti žmogų, o jo nedemotyvuoti,“ ‒ pastebi dr. A. Miniotaitė.
Jos teigimu, darbuotojo demotyvacija gali kilti dėl įvairių priežasčių: atlyginimo nepakėlimo, kai tokios galimybės yra, neparodyto dėmesio, prasto grįžtamojo ryšio, įvairių konfliktų, tikslų nebuvimo ir t.t. Vadovo vaidmuo, A. Miniotaitės teigimu, užtikrinimas, kad demotyvuojančių veiksnių būtų mažiau nei motyvuojančių, girdėti aplinkinius ir laiku reaguoti.
