Tarptautinės personalo valdymo ir atrankų kompanijos „Soprana Personnel International“ vadovė Diana Blažaitienė pranešime spaudai teigia, kad darbo sektoriuje dažnai yra išprovokuojamos tariamos kartų nesusikalbėjimo problemos. Jas lemia stereotipinis amžiaus grupių kategorizavimas, pamirštant darbuotojų individualumą: „Patenkinti darbuotojų poreikius bei išvengti konfliktų padėtų žvilgsnis už kartos ribų, vertinant darbuotojų gebėjimus, vertybes ir požiūrį, bet ne amžių“.
Suprasti kartų specifiką, bet jos neakcentuoti
Šiuo metu darbo rinkoje galima suskaičiuoti penkias kartas: jau beveik pasitraukusius tyliosios kartos atstovus, gimusius nuo 1925 iki 1943 metų, kūdikių bumo, kuri gimė 1944–1963 metais, dabar darbo rinkoje dominuojančius 1964–1983 metais gimusiuosius X kartos atstovus, sparčiai augančią ir tobulėjančią Y kartą (1984–2002 m.), bei pirmuosius žingsnius profesiniame gyvenime žengiančius Z kartos jaunuolius.
Tokia kartų mišrainė reiškia rimtus iššūkius organizacijoms. Ageism‘as arba diskriminacija dėl amžiaus dažnai atsiranda darbo vietoje, nes ją išprovokuoja istoriniai, socialiniai, kultūriniai ekonominiai ar technologiniai kartų skirtumų, kuriuos galima vadinti „užprogramuotais“. Tačiau, pasak personalo atrankų ekspertės, darbo vietoje šie skirtumai neturėtų būti sureikšminami.
„Skirtingų kartų valdymas gali tapti nemenku iššūkiu, jei stereotipiškai skirstysime kas, ką ir su kuo gali dirbti, priklausomai nuo darbuotojų amžiaus. Kartų nesusikalbėjimas darbo vietoje atsiranda kaip integracijos procesų neveikimo rezultatas įmonėje. Tai reiškia, kad vidiniai procesai, darbo sąlygos ir atmosfera turi būti tokie, kuriuose kartų skirtumas netaptų problema“, – teigia personalų atrankų įmonės vadovė.
Tačiau D. Blažaitienė pažymi, kad reikėtų atkreipti dėmesį į skirtingus darbo stilius bei kultūrą, kuri būdinga skirtingoms kartoms: „Nuolatinis visuomenės spaudimas dėl pensinio amžiaus, tyliosios ir Kūdikių bumo kartos atstovus dažnai priverčia jaustis „trečia koja“ komandoje. X karta turi labai ryškiai išreikštą individualumo ir „aš pats padarysiu, nereikia pagalbos“ jausmą. Y karta nori suvokti, kodėl tai daro, ir žinoti, ar gerai daro. Jau dabar akivaizdu, kad Z kartos atstovams bus labai svarbi emocinė atmosfera. Tad kiekvienas geras vadovas turi žinoti ir mokėti „apžaisti“ šias ypatybes, rasdamas būdus visiems dirbti kartu“.
Skatinti bendradarbiavimą
Kompanijos „Delloitte“ atliktas tyrimas parodė, kad darbuotojų demografinis kategorizavimas, kuris yra laikomas įprastu, yra, švelniai sakant, per siauras ir stereotipinis. Buvo pastebėta, kad darbuotojų poreikiai, tokie kaip atlyginimas, lanksčios darbo sąlygos, stiprūs lyderiai, geri darbo rezultatai, nepriklausomai nuo jų amžiaus, sutampa. Skiriasi tik tai, kaip kiekviena karta išreiškia šiuos poreikius ir kokius lūkesčius kelia darbdaviui.
Antrina ir personalo atrankų ekspertė, kuri pabrėžia, kad amžius greičiau lemia prioritetų tvarką, o ne juos pačius: „Jauni darbuotojai dažniausiai dar neturi finansinių ir asmeninių įsipareigojimų, juos motyvuoja galimybės ir iššūkiai. 30–40 metų darbuotojai dažnai yra šeimos ir nuosavo būsto kūrimo etape, tad jiems reikalingas lankstumas, statusas, geras atlyginimas. Karjerą baigiantieji jau galvoja apie tobulą darbo ir poilsio santykį, jiems nereikalingi mokymai ar iššūkiai, norisi stabilumo ir oriai pabaigti savo karjerą“.
Tad siekiant sėkmingai vadovauti skirtingų kartų kolektyvams, pasak D. Blažaitienės, svarbu:
• Eksperimentuoti su mišraus amžiaus komandomis ir mentorystės programomis. Jos turėtų veikti abipusiu mokymosi ir žinių dalinimosi principu.
• Komandas formuoti ne pagal amžių, bet pagal individualius darbuotojų gebėjimus, vertybes, patirtį;
• Reguliariai atlikti žmogiškųjų išteklių tyrimus, siekiant suprasti kintančius darbuotojų poreikius.
Reikėtų vengti:
• Įmonės vadovo veiksmai neturi būti priimami stereotipiška. Stereotipiniai sprendimai atriboja kartas vieną nuo kitos ne tik darbo aplinkoje, bet ir visuomeniniame gyvenime;
• Išankstinių įsitikinimų ir nusistatymo, ko nori darbuotojai, kaip jie jaučiasi, ypač kitos kartos;
• Vaidinti ir forsuoti bendrystę tarp skirtingų amžiaus grupių.
Į ateitį žvelgiančios organizacijos keičia savo požiūrį į amžiaus ir kartos matą, siekdamos geriau suprasti darbuotojų požiūrį ir vertybes. Pasitelkdamos technologijas, analizuoja ir kuria naujas vadovavimo strategijas, apimančias visų darbuotojų poreikius ir lūkesčius, ne tik demografinę padėtį.
Kuriant talentų strategijas, kad jos atitiktų darbuotojų poreikius, reikės giliau suprasti darbuotojų individualius lūkesčius. Tai reiškia, kad reikia įgyti sudėtingų įžvalgų apie darbo jėgą tokiais klausimais, kaip jų interesai, vertybės, pageidavimai ir nuomonė.
Pirmaujanti kartų ekspertė Lindsay Pollak tai gerai išdėstė savo 2019 m. Knygoje „Remiksas - kaip lyderiauti ir pasisekti daugelyje kartų darbe“: „Kuo ilgiau aš mokau kartas darbo vietoje, tuo daugiau panašumų randu to, ko žmonės nori iš darbo. Tie pagrindai - prasmė, tikslas, geri lyderiai, profesinis augimas – nesikeičia. Keičiasi tai, kaip kiekviena karta išreiškia šiuos poreikius ir kokius lūkesčius turime, kad darbdaviai juos įvykdytų.
Spartūs technologiniai ir organizaciniai pokyčiai reiškia, kad darbuotojai turi iš naujo sugalvoti save kelis kartus per visą savo profesinį gyvenimą; tuo pačiu metu pasikeitė platesnė verslo kultūra, kad būtų priimtina, kartais net pageidautina, kad jaunesni asmenys būtų skatinami eiti vadovaujančias pareigas. Rezultatas yra tas, kad 65 metų praktikantus šiandien galima rasti dirbančius kartu su 25 metų vadovais, kvestionuojant prielaidą, kad amžius yra tinkamas būdas suprasti žmonių darbo iššūkius ir poreikius. Mažėjantį kartos aktualumą patvirtina ir tai, kad visi darbuotojai vis garsiau kalba apie savo poreikius, o šie poreikiai, pasirodo, yra panašesni, nei daugelis galėjo manyti anksčiau. Daugybė kartų, susijusių su tūkstantmečiais, nuo noro dirbti pas darbdavį, kuris atspindi jų vertybes, iki pirmenybės lanksčiam grafikui, galioja visoms kartoms.“
