– Jums tenka vesti daug mokymų vadovams apie asmeninį augimą, individualiai juos konsultuoti. Kokias pagrindines problemas tarp Lietuvos vadovų šiandien matote?
– Prisimenu, kai Pažaislio vienuolyne sėdėjome kartu su būreliu verslo savininkų, valdybos narių ir vadovų, o mokymus mums vedęs vienuolis pasakė: „Vyrai, jūs tikrai gerai bėgate, bet, deja, ne į tą pusę...” Šis posakis atspindi turbūt vieną didžiausių šalies verslo vadovų problemų – daugelis jų yra nepaprastai įsitempę, deda visas pastangas, konkuruoja ir siekia pirmauti, bet nesupranta, kodėl tai daro. Dažnas savo sėkmę tebematuoja pagal pasenusius metodus: apyvartą, darbuotojų skaičių, naujų staklių skaičių gamykloje ar kitus.
Neigiamą įtaką daro nesveika konkurencijos inercija, kur pagrindinis kuras yra ne savirealizacija, o baimė neatsilikti, noras kažką įrodyti, būti geriausiu, išskirtiniu, didžiulis vidinio kritiko spaudimas veikti. Daugeliui trūksta atsipalaidavimo ir pasitikėjimo savimi, drąsos veikti, trūksta ir atjautos sau, kas sąlygoja nesveiką darboholizmą.
– Bet ar dėti nuoširdaus darbo yra blogai? Arba matuoti sėkmę per finansus, plėtrą ar augimą?
– Čia panašiai, kaip klausti, ar nuoširdžiai kasdien daryti po 1 tūkst. pritūpimų yra blogai. Tiesa, kad po kurio laiko tam tikri Jūsų kojų raumenys bus nerealiai išvystyti, lyginant su kitais, tas pareikalaus didžiulių laiko sąnaudų, bet taip pat tikriausiai po kažkurio laiko sąnariai dėl per didelės apkrovos pradės iškrypinėti ir t. t.
Taip pat ir su orientacija vien į finansus ar plėtrą. Jau dabar daug bendrovių atsigręžia į kitas sritis, tokias kaip mikroklimatas, įsitraukimas, prasmingo verslo darymas, ar reali įtaka svarbiems klausimams.
– Ką patariate vadovams, koks būtų teisingas tikslas, ir kas būtų sėkmė?
– Žvelgiant per vadovo ar savininko prizmę, tai reikėtų vertinti, kiek laisvo laiko sau turi dabar, kai esi geriausiuose savo metuose, o ne kažkada ateityje, kai, galbūt, verslą parduosi. Taip pat reikia vertinti, kiek esi holistiškai sėkmingas, t. y. ne tik versle. Pavyzdžiui, Steve Jobs karjeros pasiekimai yra neįtikėtini, tačiau dėl to kentėjo sveikata ir santykiai šeimoje. Tai holistiškai žiūrint reikia analizuoti daugiau kriterijų: kiek sveikas ir energingas yra žmogus, ženklūs profesiniai pasiekimai, stabili materialinė gerovė bei palaikantys santykiai šeimoje, socialinės veiklos įvairovė ir kt.
Versle, žinoma, tikslai paremti kriterijais, tokiais kaip pelningumas ir auganti įmonės vertė, tačiau reikia nepamiršti ir minkštųjų rodiklių – kolektyvo vidinė motyvacija, įsitraukimas ir noras rekomenduoti savo įmonę pažįstamiems. Verslo sėkmė būna tada, kai sukuri įmonę kaip „saldainiuką”, kurį ir norisi pačiam valgyti, ir kiti ima svajoti tokią sukurti.
– Gana drąsiai teigiate, kad dažnas vadovas nepasiekia nė vidurinės augimo stadijos. Kokios tos stadijos yra ir kuo jos skiriasi?
– Iš viso yra išskiriamos 9 stadijos. Pirmoji stadija – „aukos“. Tai vadovai, kurie neišgyvena pirmųjų metų ar sunkiai laviruoja iki antrųjų. Subjektyviais vertinimais, tokių yra apie 20 procentų. Antroji stadija – tai „išgyvenusieji“, kurie susikuria sau darbo vietą, bet turi tiesioginę didžiulę priklausomybę nuo savęs buvimo versle. Jų dalis siekia apie 30 procentų. Dar apie 22 procentais vadovų yra trečiajame – „specialistų“ – etape, kai dedamos didžiulės pastangos į pardavimų didinimą, bet tik sustojus apyvartos iškart krenta. Ketvirtoji augimo stadija – tai vadovai ekspertai – kai jau yra užsitarnautas tam tikras klientų pripažinimas, jie patys sugrįžta, nes suvokia vertę ir išskirtinumą. Vis tik šioje stadijoje pats savininkas labai aktyviai dalyvauja versle. Taigi pirmuose keturiuose lygmenyse vadovo vaidmuo įmonės sėkmei vis dar yra kritinis, ir tokios įmonės sudaro bemaž 90 proc. visų šalies įmonių.
– O kas pasikeičia tolimesniuose etapuose?
– Penktojoje augimo stadijoje jau įmonei pradeda vadovauti samdomi vadovai, o savininkas gali sau leisti daugiau laisvo laiko, jam išvykus įmonės darbas nesustoja, o kartais net pagerėja. Šeštasis etapas – vadovai-dirigentai, kurie įmonę išaugina iki rinkos lyderės pozicijų ir ji formuoja žaidimo taisykles ar naujus standartus. Toks savininkas keliauja po pasaulį ieškodamas naujų tendencijų ir sinergijos su kitais verslais. Septintasis etapas – kai įmonė išauga iki įmonių grupės ar koncerno ir ją valdo profesionalios valdybos. Aštuntasis – „Režisierių“ etapas, kai įmonė tampa tarptautiniu verslu ir palieka savo žymę kitose rinkose. Na ir devintasis – tai savininkas, kuris savo srityje turi išskirtinių pasiekimų ir visuomenė jį įvardina kaip savo srities Legendą, o bendrovė tampa globalia.
– Kaip greitai vyksta šis augimas, kiek metų kiekviena stadija trunka?
– Tai labai priklauso nuo industrijos, joje vyraujančių ciklų ir, žinoma, nuo savininko sąmoningumo, kaip greitai jis suvokia, kad jau pribrendo aukštesniam etapui. Yra pavyzdžių Lietuvoje, kai vadovai ir jų įmonės nuo „aukų“ iki „dirigentų“ užaugo per 10 metų. Yra pasiekusių „režisierių“ stadiją per 16 metų, tačiau yra ir įstrigusių 3-4 lygyje jau devintus metus ar net dar ilgiau.
– Kurie etapai ir kodėl sunkiai peržengiami Lietuvos vadovų?
– Labai sunku paleisti ir atiduoti savo įmonės valdymą kitam žmogui – juk mano kūdikis ir kitas gali jam pakenkti. Tačiau dažnai pasiteisina, kai toje pačioje įmonėje užaugęs vadovas, savininkui atsitraukus, padaro daug didesnį proveržį.
– Antras itin sudėtingas etapas Lietuvos vadovams – tai baimė svajoti kurti tarptautinį verslą. To priežastis – matome per mažai pavyzdžių savo aplinkoje, kad kažkam kitam tokia plėtra pavyko. Kodėl Švedijoje tiek daug globalių prekės ženklų? Nes toje šalyje yra tikėjimas, kad ir mes galime būti sėkmingi tarptautinėje rinkoje. Kodėl Lietuvoje giliai tikime savo galimybėmis gerai žaisti krepšinį? Nes kažkada pirmieji gerai sužaidėme ir atsirado tikėjimas, kad mes turime geną, leidžiantį mums įveikti net JAV rinktinę. Taip ir versle svarbu atrasti geną ir vidinį tikėjimą, kad mes galime.
– Bet turbūt kiekvieno vadovo paklausus, jis pasakytų, kad nori augti, plėsti įmonę. Tad kodėl jie užstringa ir nebeauga?
– Kiekvienu atveju gali būti įvairių priežasčių – nuo karčios patirties ir praeityje priimtų skaudžių, nesėkmingų sprendimų, iki vaikystės traumų ar netgi fantazijos trūkumo. Juk labai sunku verdant senose sultyse paruošti visiškai naujos kokybės patiekalą.
– Kaip to išvengti, kokių priemonių vadovai turėtų imtis?
– Kasdieniuose reikaluose itin įsitraukę vadovai turėtų labiau atsigręžti ir investuoti į save, skirti laiko sisteminio augimo programoms. Taip pat verta išvažiuoti į užsienį, pamatyti, kad „ne šventieji puodus lipdo” – didžiųjų korporacijų vadovai yra normalūs žmonės, turintys savo trūkumų ir baimių, svajonių ir polėkių. Mes per mažai leidžiame būti sau savimi, tikruoju, autentiškuoju „aš“.
O jeigu vadovas nesiima pokyčių ir toliau sau dirba iš inercijos. Kokios galimos pasekmės?
Įsivaizduokite jei užklimpsta automobilis ir dirba ant tuščių apsukų, kokią savaitę, mėnesį ar pusę metų, tai perkaitimas garantuotas. Taip ir tikrame gyvenime, kai nevyksta progreso, nėra vidinio augimo, atsiranda pojūtis tarsi dirbtum ant “tuščių apsukų”, o tai ir veda į perkaitimą. Terminas perdegimas darbe šiandien yra labai plačiai paplitęs ir tai tik atspindi problemos mąstą.
Per paskutinį mėnesį jau išgirdau apie keturis atvejus, kai vadovai patyrė panikos atakas, buvo iškviesta greitoji ar norėdami nusiraminti vakare padaugino alkoholio, ar kitaip bandė „atsijungti” nuo įtampos. Yra ir kitų dabar madingų sveikesnių būdų – bėgiojimas, dviračių minimas, kai tai praktikuojama dėl tos pačios intencijos „atsijungti”. Daryčiau prielaidą, kad apie pusę savininkų, vadovų patiria sunkesnius požymius, o kita pusė – silpnesnius, na ir gal kokie 5 proc. jau gyvena kitame lygyje.
– Kas vyksta per minėtas sisteminio augimo programas, kaip padedate ištrūkti vadovams iš užburto rato?
– Pirmiausiai tai pusę metų trunkantis procesas, kur kiekvienas mėnesis yra skiriamas skirtingai holistiškai sėkmingo žmogaus tematikai.
Aš netikiu vienkartiniais motyvaciniais seminarais, nes jie neduoda ilgalaikio tvarumo, jų efektas labai greitai išgaruoja. Esu įsitikinęs, kad efektyvus augimo procesas nėra trumpas – jis trunka apie pusę metų. Todėl į šias programas jau ateina vadovai, kurie jaučiasi pribrendę realiems pokyčiams.
Kiekvieną mėnesį mes skiriame vis skirtingai holistiškai sėkmingo žmogaus tematikai analizuoti ir praktikuoti. Susitikimai vyksta reguliariai, kas dvi savaites ir kiekvienas jų trunka apie 2 valandas. Tai grupiniai susitikimai, juos dalyvauja ir kiti vadovai, mat tai, kad jie mato vieni kitų progresą, skatina ir juos pačius neatsilikti, stengtis – juk ir kasdienybėje, jei pažadame kaimynui eiti ryte pabėgioti, nesilaikyti susitarimo gerokai sudėtingiau.
Šiuose užsiėmimuose taikome naujausias technologines priemones savivokai didinti bei unikalias užduotis, kurios vadovo „autopiloto” rėžimą išjungia ir skatina padaryti savo vidinį auditą, pasigilinti ir pamatyti save iš naujo. O programa turi turėti realų apčiuopiamą rezultatą – tai aprašyta atsinaujinusio „Aš“ identiteto versija. Joje iš naujo yra įvertinami įsitikinimai, nustatoma kryptis, pratestuojamos baimės bei sukuriami palaikantys ritualai.
– Kokį patarimą duotumėte tokiems „perdegusiems“ vadovams?
– Verta pabandyti pakeisti aplinką, susirasti erdves, o dar svarbiau – žmones, kurie įkvepia, suteikia kitą perspektyvą ir kuriam saugiai galima papasakoti, kuo gyvenate dabar. Vien jau garsiai įvardinti dalykai išplečia sąmoningumą apie save ir gimsta realūs sekančiai žingsniai.
