Lektorė ir verslo konsultantė kartu su kolegėmis Norvegijoje ir Lietuvoje šiuo metu atlieka tyrimą, kurio vienas klausimų yra šiaurietiškos lyderystės taikymas Baltijos šalių kontekste.

„Vis daugiau emigruojančių ir reemigruojančių yra jauni žmonės, kurie yra kur kas reiklesni emocinio komforto poreikiui darbovietėje“, – interviu DELFI sakė I. Minelgaitė-Snaebjornsson.

– Pirmiausia, prašau, papasakokite šiek tiek plačiau apie vykdomą tyrimą.

– Skėtinis tyrimo pavadinimas yra „Nordic Boost“. Tyrimo tikslas yra tirti verslo įmonių bendradarbiavimą tarp Baltijos ir Šiaurės šalių. Šiame tyrime jėgas suvienijo trys universitetai ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas (Lietuva), Norvegijos ekonomikos mokykla (NHH, Norvegija) ir Islandijos universitetas (Islandija), bei trys šias institucijas atstovaujančios mokslų daktarės: Olga Štangej, Berit Sund ir aš.

Mes visos esame ne tik mokslininkės, bet ir praktikės, konsultuojančios verslo įmones bei vykdančios taikomuosius tyrimus.

Ši tyrimo komanda buvo sukurta prieš daugiau nei metus. Bendras tyrimo projekto tikslas yra padėti Baltijos šalių, o pirmiausia – Lietuvos – įmonėms efektyviau vystyti bendradarbiavimą su partneriais iš Šiaurės šalių, identifikuoti galimybes ir analizuoti iššūkius.

Inga Minelgaitė-Snaebjornsson
Foto: Asmeninio albumo nuotr.

Vienas svarbiausių šiame projekte analizuojamų klausimų yra kultūros įtaka vadybos procesui bei lyderystei ir šiaurietiškos lyderystės taikymas Baltijos šalių kontekste.

Mūsų pirmasis tyrimo etapas – Lietuvos–Norvegijos verslo įmonių bendradarbiavimas, norvegiškos lyderystės perkėlimas, adaptacija ir integravimas Lietuvoje, tokių procesų iššūkiai ir atsiveriančios galimybės.

– Kodėl tiriate būtent šias šalis?

– Kaip minėjau, mūsų skėtinis tyrimas apims Šiaurės ir Baltijos šalis. Tyrimą pradėjome nuo Norvegijos ir Lietuvos dėl kelių priežasčių. Pirmiausia, tokio tyrimo poreikis, mat Lietuvoje pastebimas didelis norvegiško kapitalo įmonių skaičius, o taip pat daugėja ir Lietuvos įmonių, jau pradėjusių arba aktyviai siekiančių bendradarbiavimo su įmonėmis Norvegijoje.

Ką jau kalbėti apie darbo jėgos emigraciją ir reemigraciją bei kitas verslui aktualias tendencijas.

Negalime ignoruoti jau žinomų faktų apie, viena vertus, norvegiškos ir šiaurietiškos lyderystės privalumus, o kartu – neišvengiamą būtinybę ją adaptuoti kitam kultūriniam kontekstui, jei tokia lyderystė yra „importuojama“.
I. Minelgaitė-Snaebjornsson

Antra priežastis – Norvegijos–Lietuvos Prekybos rūmų ir Norvegijos ambasados Lietuvoje pritarimas tokio tyrimo poreikiui ir bei išreikštas noras bendradarbiauti. Vadinamoji „norvegiška lyderystė“ yra labai ryški šiaurietiškos lyderystės rinkinyje, todėl jos pažinimas yra svarbus žingsnis formuojant visos šiaurietiškos lyderystės paveikslą. Beje, tokių tyrimų yra itin mažai.

– Kokį vaidmenį tame turi emigracija?

– Lietuva susiduria su dideliais emigracijos mastais. Tam įtakos turi ne tik ekonominės priežastys, nors jos ir yra svarbios. Itin daug išvyksta į Šiaurės šalis, ten patiria kitokią organizacinę aplinką, kultūrą ir lyderystę.

Grįžus į Lietuvą, dauguma susiduria su sunkumais persiorientuojant skirtingose organizacinėse aplinkose, todėl turime atsižvelgti į šią aplinkybę. Kitos aktualios tendencijos yra susijusios su mano minėtu aspektu: vis daugiau emigruojančių ir reemigruojančių yra jauni žmonės, kurie yra kur kas reiklesni emocinio komforto poreikiui darbovietėje.

– Ką konkrečiai tiriate?

– Tiriame aibę tiek praktikus, tiek ir akademikus dominančių klausimų. Pavyzdžiui, ar efektyvi norvegiška lyderystė vadovaujant lietuviškai komandai? Kokie tokios lyderystės iššūkiai? Koks yra darbuotojų požiūris šiuo klausimu? Kokie didžiausi tarpkultūrinio bendravimo iššūkiai laukia lietuviškų ir norvegiškų įmonių? Kokias ateities prognozes norvegiškos lyderystės atžvilgiu galime daryti, atsižvelgiant į ateinančių kartų ypatumus ir sociodemografines Lietuvos tendencijas?

Kaip mokslininkai, stengiamės neturėti išankstinių prielaidų, kurios galėtų turėti įtakos mūsų tyrimų eigai ar rezultatams.

Vis dėlto, negalime ignoruoti jau žinomų faktų apie, viena vertus, norvegiškos ir šiaurietiškos lyderystės privalumus, o kartu – neišvengiamą būtinybę ją adaptuoti kitam kultūriniam kontekstui, jei tokia lyderystė yra „importuojama“.

Siekdamas tapti ar būti efektyviu lyderiu žmogus pirmiausia turi atsisukti ne į veidrodį, o į jį supančius žmones, sekėjus ir aplinką.
I. Minelgaitė-Snaebjornsson

Neretai verslo praktikai, iš arčiau susipažinę su šiaurietiškos lyderystės idėjomis ir savita filosofija, išreiškia dvejopą įspūdį: „Tai skamba labai gerai, bet... Norvegijoje ar kitose šalyse... dvejoju, ar ir kaip galėčiau ją pritaikyti Lietuvoje...“.

Vienas iš tyrimo tikslų – nustatyti, ko gi reikia, kad gerąją lyderystės praktiką būtų galima pritaikyti mūsų kontekste, kokie elementai gali veikti ir būti naudingi, o kurių galbūt net ir neverta bandyti išgauti. Tai, kad vienoks ar kitoks modelis pasiteisina, pavyzdžiui, Šiaurės šalių kontekste, dar visai nereiškia, kad jis yra siektinas mūsų kontekste. Tačiau, neabejotinai, verta siekti tų priemonių, kurios organizacijoms ir jų žmonėms padėtų pasiekti geresnių rezultatų.

– Kaip apibrėžiate lyderystę?

– Poreikį tirti lyderystę taip pat diktuoja faktas, jog nepaisant prieinamos informacijos ir mokymų gausos, dėl netinkamos lyderystės yra prarandama iki 70 proc. potencialaus rezultato (angl. organizational outcomes).

Viena dažnai pasitaikančių reikšmingų klaidų yra nesuvokimas, jog lyderystė yra kultūrinis fenomenas, kad tai, kaip suvokiamas geras lyderis priklauso nuo kultūros, kurioje veikiama.

Būtent todėl nuoseklus vadovavimasis Jungtinių Amerikos Valstijų kultūra paremtais lyderystės bestseleriais kitame kontekste neretai baigiasi nusivylimu. Būtent todėl, atsakymas į klausimą, ar vienas ar kitas lyderystės modelis arba stilius yra tinkamas, dažnai priklausys nuo konteksto.

Siekdamas tapti ar būti efektyviu lyderiu žmogus pirmiausia turi atsisukti ne į veidrodį, o į jį supančius žmones, sekėjus ir aplinką. Kitaip tariant, atsakymo vertėtų ieškoti pirmiausia ne savyje, o kontekste.

Viena dažnai pasitaikančių reikšmingų klaidų yra nesuvokimas, jog lyderystė yra kultūrinis fenomenas, kad tai, kaip suvokiamas geras lyderis priklauso nuo kultūros, kurioje veikiama.
I. Minelgaitė-Snaebjornsson

Tuo metu, kai didelė literatūros dalis puoselėja lyderio portretą per herojinį modelį, mes stengiamės prisidėti prie literatūros, kuri padeda pamatyti sekėjus ir suvokti kontekstą.

– Kuo norvegiška lyderystė skiriasi nuo lietuviškos?

– Skirtumas tarp lietuviškos ir norvegiškos lyderystės išties yra. Pagrindinės to skirtumo šaknys slepiasi kultūroje ir skirtingame suvokime apie tai, kas yra geras lyderis.

Kelios, bene charakteringiausios norvegiškos lyderystės savybės yra: įtraukimas, bandymo-klaidų toleravimas ir paterniališkumas („tėviškumas“).

– Kaip norvegiška lyderystė galėtų būti pritaikoma Lietuvoje?

– Lyderystės tyrimai atliekami dėl pagrindinės priežasties – efektyvinti lyderystės procesą ir pasiekti geresnių rezultatų.

Būtent todėl ir tiriame, kaip veikia įvairūs modeliai ir kokius rezultatus jie padeda mums pasiekti.

Praktika rodo, kad norvegiška lyderystė yra itin veiksmingas lyderystės stilius arba filosofija, tačiau pilną savo potencialą gali atskleisti tik atsižvelgus į šalies, į kurią ji „importuojama“ kultūrinį kontekstą, išsprendus tam tikrus aspektus.

Šiuo metu mūsų kolegė B. Sund atlieka vieno norvegiško kapitalo banko tyrimą vienoje iš Baltijos šalių. Jos tikslas yra išsiaiškinti norvegiškos lyderystės perkėlimo trukdžius, tobulintinus elementus.